دانلود دادگاه جدید اروپائی حقوق بشر 22ص

اختصاصی از اینو دیدی دانلود دادگاه جدید اروپائی حقوق بشر 22ص دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 22

دادگاه جدید اروپائی حقوق بشر

مقدمه

کنوانسیون اروپایی حقوق بشر قرار صادر از دیوان بین المللی لاهه در 10 مه 1984 جنبه ای استثنائی دارد زیرا اصدار قرارهای تامینی در زمره آن قسمت از وظائف دیوان است که موجب بیشترین جر و بحث شده است .

اما اصدار قرار تامینی مورد بحث ما با اجماع واقعی روبرو شد و تصمیمات دیوان درباره مسائل اساسی به اتفاق آرا

صادر گردید ، و فقط یکی از چهار قرار مخالف \" شوبل \" 1را برانگیخت .

اتفاق آرا در این زمینه ، از آن رو پر معنی است که اسناد و مدارک استنادی مربوط به صلاحیت موجب طرح مسائل پیچیده ای شدند و اصول حقوقی مورد بحث ، یعنی منع توسل به قوه قهریه و اصل عدم مداخله ، در این قضیه از اهمیت اساسی و عمده ای برخوردار بودند . در برابر این مسائل ، اتفاق آرا قضات دادگاه گزارشگر جنبه غیر قابل ایراد راه حلهای پذیرفته شده میباشند .

میدانیم که در مورد قرارهای تامینی عدم حضور خوانده در دیوان عملا به صورت یک قاعده در آمده است ، اما اتازونی در هنگام رسیدگی به این امر در ایوان حاضر بود . از میان دوازده قراری که توسط دادگاه کنونی صادر شده ، در ده مورد رسیدگی دادگاه بدون حضور خوانده صورت پذیرفته است . جز مورد حاضر تنها به سال 1957 در قضیه ، \"انترهاندل \" 2 خوانده در دادگاه حضور یافته و خوانده آن قضیه نیز اتازونی بوده است . در مورد بحث کنونی ، اتازونی اعلام کرده بود که هرچند جدا معتقد به عدم صلاحیت دادگاه در رسیدگی به این موضوع است اما چون \" از قدیم نسبت به یک موسسه قضائی بی طرف و جدی و آگاه عمیقا وفادار بوده است \"

به حضور در دادگاه اقدام مینماید . پس از آنکه دیوان قطعا اعلام صلاحیت نمود 3 ، اتازونی تصمیم خود را در مورد عدم شرکت در کلیه مراحل رسیدگی به این قضیه اعلام داشت . ولی در مرحله رسیدگی به قرارهای تامینی هم ( نظیر مرحله بحث درباره صلاحیت و قابلیت پذیرش دعوی ) در دادگاه حاضر شد وبدین سان دیوان موفق به رسیدگی حضوری گردید .

از 1979 که حکومت ساندنیسهادر نیکاراگوئه مستقر گردید روابط این کشور با اتازونی مرتبا تیره تر شده است . در آغاز امر ، دستگاه کارتر از حکومت جدید پشتیبانی نمود ، اما از 1980 سیاست پنها حمایت از هندوراس را به گونه ای در پیش گرفت که بتواند هندوراس را ه صورت تکیه گاه خود علیه انقلاب در امریکای مرکزی در آورد . ریگان نیز دز همین خط پیش رفت و در سوم مارس 1981 – 6 هفته پس از تصدی ریاست جمهوری – به سیا اجازه داد تا علیه نیکاراگوئه دست به فعالیتهای مخفی بزند ، و سپس اعتباراتی افزون تر از اعتبارات قبلی به این فعالیت اختصاص داد .به اعتقاد نیکاراگوئه \" اتازونی به طور منظم دامنه عملیات خرابکارانه و نتایج آن را گسترده تر ساخته است \" 4

در مارس 1984 عملیات مذکور ابعادی بی سابقه یافت . این عملیت نه تنها حمله علیه تاسیسات موجود بر روی خشکی را در پیش گرفت بلکه به مین گذاری 3 بندر مهم ارتباطی نیکاراگوئه نیز دست یازید .

در برابر این بحران شدید ، راه حل مسالمت آمیز ناهموار بود . از 9 ژانویه 1983 دولتهای گروه کونتادورا و مکزیک و پاناما و ونزوئلا به منظور وساطت در خصوص مسائل مورد توجه پنج دولت امریکای مرکزی ، کوششهایی را آغاز کردند .

مسائل مذکور مجموعه ای از مسائل اقتصادی ، اجتماعی ، سیاسی و امنیتی هستند که زمینه بحرانهای موجود در منطقه می باشد . مجمع عمومی سازمانهای دولتهای امریکا و مجموع عمومی ملل متحد و شورای امنیت این روند کار را تشویق کردند .

02 پروتکل شماره یازده کنوانسیون اروپایی حقوق بشر

توسعه تعداد اعضای کنوانسیون و بالا رفتن متقاضیان ، هدف از این امر نیز توفیق در هماهنگ ساختن محتوای منافعی که به طور معقول مورد قبول همه اطراف دعوی باشد .

اما این روند نمی توانست مسائل فوری مربوط به فعالیتهای اتازونی را در نیکاراگوئه حل و فصل نماید . زیرا اتازونی در کارها و فعالیتهای گروه کونتادورا به طور مستقیم درگیر نیست .

از این رو نیکاراگوئه در 9 آوریل 1984 عرض حال خود را نسبت به مسئولیت اتازونی در خصوص موارد فوق به دادگاه داد . اساس دعوی نیکاراگوئه نقض چندین تکلیف و تعهد بین المللی توسط امریکا یعنی ^ منع توسل به قوه قهریه ، اصل عدم مداخله ، آزادی دریاها حاکمیت نیکاراگوئه و حق حیات اتباع نیکاراگوئه بود . نیکاراگوئه به موجب ماده 41 اساسنامه دیوان \" به دلیل فوریت و اهمیت مسائل مطروحه \" و \" به منظور پرهیز از تلف شدن افراد انسانی و از بین رفتن اموال و در انتظار اتخاذ یک تصمیم قطعی \" تقاضای صدور قرارهای تامینی را نمود . 5

این تقاضا موجب طرح 2 مسئله شد ، که باید توسط دادگاه حل و فصل می گردید. مسئله اول صلاحیت دادگاه در خصوص اصدار قرارهای تامین بود . این مسئله به صورتی که معمول دادگاه نبود عرضه شد . در واقع تردید نسبت به صحت و اعتبار مدارک مورد استناد نیکاراگوئه به اعتبار آنها لطمه می زد . با این همه دادگاه به اتفاق آرا پذیرفت که می توان اسناد مذکور را مبنای استقرار صلاحیت دادگاه دانست . مسئله دوم آگاهی به این امر بود که آیا اوضاع و احوال موجود اقتضای صدور قرارهای تامین را دارد ؟ این مسئله دادگاه را برای اولین بار در این محاکمه در برابر توسل به قوه قهریه قرار می داد . قضات در پاسخ مثبت به این پرسش نیز متفق الرای بودند و تنها درباره مخاطب یکی از اقدامات تامینی اختلاف نظر داشتند .

اصولا صلاحیت دادگاه لاهه حیثیت رضایی دارد : این صلاحیت تنها در صورتی هست و در حدی اعمال می شود که دولتها نسبت به آن رضایت بدهند . به نظر آتازونی این اصل جنبه عام دارد و بنابراین درباره اختیار دادگاه نسبت به صدور قرار اقدامات تامینی نیز باید اعمال گردد . \" شرط اساسی طرح هر دعوایی در دادگاه ، خصوصا طرح تقاضای اقدامات تامینی ، رضایت دو جانبه دولتهایی است که در برابر دادگاه حاضر می شوند ( ... )کلیه دعاوی اقامه شده در دادگاه ، دارای ماهیت رضایی است \"

پروفسور \" یان برانلی \" در مقام دفاع ، از جانب نیکاراگوئه ، اظهار داشت که اختیار مذکور در ماده 41 ، خصوصیت خارجی و عینی دارد . اساسنامه ، \" در صورتیکه اوضاع و احوال اقتضا کند \" دیوان را در خصوص استفاده از این اختیار صالح می داند و \" وجود مبنای رضایی و توافقی رسیدگی را الزامی تلقی نمی کند . به عکس اختیار اصدار قرار اقدامات تامینی ، خصوصیتی \" عینی و خارجی \" دارد یعنی دادگاه باید این اختیار را منحصرا بر مبنای ضابطه فوریت اعمال نماید . البته به استنای موردی که عدم صلاحیت دادگاه در رسیدگی به ماهیت واضح باشد . \"

تحقیق درباره بهداشت تغذیه 22ص

اختصاصی از اینو دیدی تحقیق درباره بهداشت تغذیه 22ص دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 21

دفترمطالعات وآموزش نیرو ی انسانی

سازمان مرکزی دانشگاه آزاداسلامی

برنامه درسی

دوره آموزشی

بهداشت تغذیه

ویرایش اول-اردیبهشت 85

شناسه: 1707

بسم الله الرحمن الرحیم

فهرست مطالب

عنوان صفحه

مقدمه............................................................................................................1

اهداف دوره...................................................................................................2

شرایط شرکت کنندگان..................................................................................2

معیارهای ارزشیابی – مدت دوره...................................................................2

سرفصل مطالب آموزشی................................................................................4

منابع............................................................................................................17

مقدمه :

نظر به اینکه جهت پرسنل فنی شاغل در ادارات نظارت و آزمایشگاههای کنترل مواد غذایی که تحت عنوان شغلی تکنیسین آزمایشگاه انجام وظیفه می نمایند، تاکنون آموزش مدون وجود نداشته و شاغلین مذکور، اکثراً از دیپلمه هائی تشکیل می شوند که با فراگیریهای تجربه به کار اشتغال دارند. جهت افزایش کارآئی و آشنائی این افراد با روشهای نوین علمی و فنی، لازم بود آموزش را با توجه به نیاز در این زمینه فرا گیرند و براین اساس اقدام به تهیه و تدوین برنامه ای با نام دوره آموزش ضمن خدمت تکنیسنهای مواد غذایی و بهداشتی گردید تا بدینوسیله نیارمندیهای فنی این دو واحد توسط آموزش دیدگان به نحو مطلوب مرتفع گردد.

هدف

افزایش کارآئی و آشنا نمودن تکنیسینهای مواد غذایی و بهداشتی شاغل در ادارات و آزمایشگاههای کنترل مواد غذایی و بهداشتی با روشهای جدید کنترل در مرحله تولید ، توزیع و نیز کاربرد دستگاهها و لوازم مختلف آزمایشگاهی.

امکانات لازم جهت اجرای دوره آموزشی

1-کادر آموزشی:

لازم است مدرسین این دوره حداقل دارای تحصیلات لیسانس یا فوق لیسانس صنایع غذایی و پنج سال تجربه در زمینه مربوطه باشند.

شرایط شرکت کنندگان در دوره آموزشی:

1-داشتن مدرک تحصیلی کاردانی یا کارشناسی صنایع غذایی یا تغذیه

2-استخدام تمام وقت آزمایشی یا قطعی در دانشگاه آزاد اسلامی ( غیر بازنشسته و غیر مامور از سایر ادارت و موسسات ) با عناوین کاردان و کارشناس تغذیه، کاردان و کارشناس برنامه و خدمات غذایی و کاردان و کارشناس مواد خوردنی، آشامیدنی، آرایشی و بهداشتی

معیار ارزشیابی ازشرکت کنندگان:

1-حضور منظم در کلاس

2-مشارکت در فعالیتهای یادگیری

3-موفقیت در آزمون پایان دوره

مدت دوره:468 ساعت

شامل 144 ساعت دورس نظری و 324 ساعت عملی و کارورزی است .

*توجه: فقط آموزش های نظری مشمول بخشنامه ها وتسهیلات مربوط به آموزش کارکنان می شود.

شناسه:1707 – ویرایش اول

تحقیق درباره معیارهاى بودجه بندی سرمایه ای 22ص

اختصاصی از اینو دیدی تحقیق درباره معیارهاى بودجه بندی سرمایه ای 22ص دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 22

معیارهاى بودجه‌بندى سرمایه‌اى

دوره برگشت سرمایه

ارزش فعلی خالص

نرخ بازده

دوره برگشت سرمایه

از میان معیارهاى مربوط به بودجه‌بندى سرمایه‌ای، محاسبه و درک دوره برگشت از بقیه ساده‌تر است. ”دوره برگشت ـ payback“ مدت زمانى است که در آن مدت (برحسب سال) مجموع جریان‌هاى نقدى ورودى با مبلغ خالص سرمایه‌گذارى برابر مى‌شود؛ به‌عبارت دیگر دوره برگشت سرمایه مدت زمانى است که در آن طرح به نقطه سربه‌سر مى‌رسد.

محاسبه دوره برگشت سرمایه

مدت زمانى‌که جریان‌هاى نقدى حاصل از سرمایه‌گذارى به‌صورت اقساط مساوى بازیافت مى‌شود دورهٔ برگشت سرمایه با تقسیم کردن خالص سرمایه‌گذارى طرح بر مقدار یک قسط (جریان نقدى یک سال) محاسبه مى‌شود.

تفسیر دوره برگشت سرمایه

دوره برگشت سرمایه نشان‌دهنده مدت زمانى است که از محل جریان‌هاى نقدى ورودی، مبلغ خالص سرمایه‌گذارى برگشت مى‌شود. این معیار نشان‌دهنده سودآورى یک طرح سرمایه‌گذارى نیست؛ زیرا در این روش به جریان‌هاى نقدى ورودى پس از دوره برگشت سرمایه توجهى نمى‌شود؛ به‌علاوه در فرآیند محاسبه دوره برگشت سرمایه مسئله ارزش زمانى پول موردتوجه قرار نمى‌گیرد.

نقاط‌قوت و ضعف دوره برگشت سرمایه

دوره برگشت سرمایه نخستین معیار مالى است که مورد قبول همگان قرار گرفته است و همچنان کاربرد نسبتاً زیادى دارد، زیرا:

۱. به‌راحتى درک مى‌شود؛

۲. محاسبه آن آسان است؛

۳. به‌راحتى تفسیرپذیر است؛

این معیار دو ضعف عمده نیز دارد:

۱. با این معیار نمى‌توان سودآورى طرح‌هاى مختلف سرمایه‌گذارى را مقایسه کرد.

۲. در محاسبه این معیار، ارزش زمانى پول به حساب نمى‌آید.

اگر مبناى قضاوت براى رد یا قبول طرح‌هاى مختلف سرمایه‌گذارى مدت دوره برگشت سرمایه باشد، استفاده از این معیار تصمیم‌گیرى‌هاى نادرستى به‌دنبال خواهد داشت؛ به‌عبارت دیگر اگر کسى از این معیار به‌دلیل ساده بودن آن استفاده مى‌کند، نباید از ناتوانى آن در برآورد سود و ارزش زمانى پول غافل بماند.

ارزش فعلى خالص

ارزش فعلى خالص یکى از بهترین معیارهائى است که بدان‌وسیله طرح‌هاى سرمایه‌اى را ارزیابى مى‌کنند.

”ارزش فعلى خالص ـ ivet present value“ عبارت است از مجموع ارزش فعلى جریان‌هاى نقدى ورودی، منهاى ارزش فعلى کل وجوهى که در زمان حال سرمایه‌گذارى مى‌شود؛ به‌عبارت دیگر ارزش فعلى هر نوع فعالیتى (که مستلزم جریان‌هاى نقدى ورودى و خروجى در یک دورهٔ زمانى است) عبارت است از ارزش فعلى کل جریان‌هاى نقدى ورودى منهاى ارزش فعلى کل جریان‌هاى نقدى خروجی. اگر مبلغى خالص مجموع سرمایه‌گذارى در زمان صفر صورت گیرد، ارزش فعلى خالص این‌گونه تعریف مى‌شود: کل ارزش فعلى جریان‌هاى نقدى ورودى منهاى مبلغ خالص سرمایه‌گذاری. ارزش فعلى خالص بر مبناى واحد پول (مانند ریال یا دلار) سنجیده مى‌شود.

محاسبه ارزش فعلی خالص طرح

تفسیر ارزش فعلی خالص

نقاط‌ضعف و قوت ارزش فعلی خالص

محاسبه ارزش فعلى خالص طرح

از آنجا که ارزش فعلى خالص ممکن است مثبت، صفر یا منفى باشد، باید کاملاً متوجه علامت جبرى این معیار باشیم.

تفسیر ارزش فعلى خالص

براى محاسبه ارزش فعلى خالص (در بودجه‌بندى سرمایه‌ای) از عامل حداقل نرخ بازده استفاده مى‌کنند.ارزش فعلى خالص را چندگونه مى‌توان تفسیر کرد:

۱. اگر مقدار ارزش فعلى خالص مثبت، یعنى بزرگ‌تر از صفر باشد، نرخ بازده طرح سرمایه‌گذارى بیش از حداقل نرخ بازده موردنظر است.

۲. اگر مقدار ارزش فعلى مساوى با صفر شود، نرخ بازده طرح سرمایه‌گذارى با حداقل نرخ بازده موردنظر برابر است.

۳. اگر مقدار ارزش فعلى خالص منفى شود، نرخ بازده طرح سرمایه‌گذارى کمتر از حداقل نرخ بازده موردنظر است.

۴. ارزش فعلى خالص مثبت به معنى این است که ارزش فعلى خالص سودهائى که از محل یک قلم سرمایه‌گذارى به‌دست مى‌آید از خالص مبلغى که در زمان کنونى سرمایه‌گذارى مى‌شود، بیشتر است. ولى ارزش فعلى خالص منفى بدان معنى است که ارزش فعلى خالص سودهاى حاصل از یک قلم سرمایه‌گذارى از ارزش فعلى خالص که در زمان کنونى سرمایه‌گذارى مى‌شود، کمتر است.

نقاط‌ضعف و قوت ارزش فعلى خالص

اصولاً در محاسبهٔ ارزش فعلى خالص به میزان سود توجه مى‌شود و در محاسبه آن، ارزش زمانى پول مورد توجه قرار مى‌گیرد؛ در نتیجه با استفاده از آن مى‌توان در مورد طرح‌هاى سرمایه‌گذارى که هدف از اجراء

تحقیق درباره تعریف مدیریت استراتژیک چیست 22ص

اختصاصی از اینو دیدی تحقیق درباره تعریف مدیریت استراتژیک چیست 22ص دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 23

تعریف مدیریت استراتژیک چیست؟

مدیریت استراتژیک مجموعه تصمیم ها و اقدامات مدیریتی است که عملکرد بلند مدت یک شرکت را تعیین می کند.

مدیریت استراتژیک عبارت است از بررسی محیطی (هم محیط خارجی و هم محیط داخلی) تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی و کنترل. بنابراین مدیریت استراتژیک بر نظارت و ارزیابی بر فرصت ها و تهدیدهای خارجی در سایه توجه به نقاط قوت و ضعف یک شرکت تأکید دارد.

● مراحل مدیریت استراتژیک چیست؟

فرآیند مدیریت استراتژیک در بر گیرنده سه مرحله می شود:

۱) تدوین استراتژی ها

۲) اجرای استراتژی ها

۳) ارزیابی استراتژی ها

مقصود از تدوین استراتژی این است که مأموریت شرکت تعیین شود. شناسایی عواملی که در محیط خارجی، سازمان را تهدید می کنند یا فرصت هایی را به وجود می آورند. شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدف های بلند مدت، در نظر گرفتن استراتژی های گوناگون و انتخاب استراتژی های خاص جهت ادامه فعالیت.

اجرای استراتژی ها ایجاب می کند که سازمان هدف های سالانه در نظر بگیرد، سیاست ها را تعیین کند، در کارکنان انگیزه ایجاد کند و منابع را به گونه ای تخصیص دهد که استراتژی های تدوین شده به اجرا در آید.

ارزیابی استراتژی ها بدان سبب باید استراتژیهای را مورد ارزیابی قرار داد که موفقیت امروز نمی تواند موفقیت فردا را تضمین نماید. موفقیت همیشه موجب بروز مسائل جدید و گوناگون می شود، سازمانی که به وضع کنونی خود بسنده نماید یا دچار تکبر شود محکوم به فنا خواهد بود.

● مزایای مدیریت استراتژیک چیست؟

مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می دهد که به شیوه ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت هایش به گونه ای درآید که اعمال نفوذ نماید و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.

● ویژگی های مدیریت استراتژیک چیست؟

مدیریت استراتژیک، ویژگی هایی را که مدیریت کلی داراست در بر می گیرد، اما متفاوت از این ویژگی ها، از یک سری خصوصیات که مختص مدیریت استراتژیک است می توان بحث کرد.

۱) قبل از هر چیز مدیریت استراتژیک یک وظیفه مدیریتی عالی (بلند پایه) است: مدیریت استراتژیک چون بطور کامل مربوط به متوجه آینده سازمان بوده و سعی در مشخص کردن راستا و جهت برای آن دارد، بدان جهت وظیفه اصلی مدیران بلند پایه است.

۲) معطوف به آینده بوده و به هدفهای بلند مدت سازمان مربوط است: به این می اندیشد که در افق زمانی مشخص شده سازمان چه خواهد شد و برای گرفتن این نتایج چه کارهایی را باید انجام داد.

۳) مدیریت استراتژیک سازمان ره به صورت یک سیستم باز می نگرد: سازمانها با محیطی که در آن قرار دارند در داخل هم بستگی و تعامل می باشند. در محیط هر تغییری صورت می گیرد سازمان نیز از آن تأثیر خواهد پذیرفت. بدین سبب مدیریت استرتژیک محیط را از نزدیک تعقیب می کند.

۴) مدیریت استراتژیک مدیران رده پایین را راهنمایی می کند: به عبارت دیگر مدیریت استراتژیک اهداف، تصمیم و فعالیتهایی را که مشخص می کند در داخل سازمان تا پایین ترین سطوح برای هر کس نقطه شروع حرکت را تعیین می کند.

● تأثیر مدیریت استراتژیک بر عملکرد کدامند؟

تحقیقات نشان داده است که عملکرد سازمان هایی که به مدیریت استراتژیک می پردازند بیشتر و بالاتر از دیگر سازمان هاست. دست یابی به یک حلقه ارتباط مناسب بین محیط یک سازمان و استراتژی، ساختار و فرآیندهای آن سازمان، آثار مثبتی بر عملکرد آن دارد. برای اثربخش و مؤثر بودن، همیشه لازم نیست که مدیریت در قالب فرآیندی رسمی به اجرا درآید. شرکت های کوچک، در عمل، ممکن است به شکل غیر رسمی و به طور نامرتب برنامه ریزی کنند. مدیر عامل و گروهی از مدیران ارشد ممکن است به طور اتفاقی دور هم جمع شوند تا به حل مسائل استراتژیک بپردازند و قدم های بعدی را برنامه ریزی کنند.

● نحوه تکامل مدیریت استراتژیک چگونه است؟

مدیریت استراتژیک طی چهار مرحله تکامل می یابد:

مرحله ۱) برنامه ریزی مالی اساسی:

با هدف اهمال کنترل عملیاتی بهتر از طریق تلاش برای تأمین بودجه ها.

مرحه ۲) برنامه ریزی مبتنی بر پیش بینی :

با هدف برنامه ریزی مؤثرتر به منظور کمک به رشد سازمان از طریق تلاش برای پیش بینی آینده فراتر از سال بعد.

مرحله ۳) برنامه ریزی با تأکید بر محیط خارجی سازمان (برنامه ریزی استراتژیک):

با هدف تأمین خواسته ها، نیازها و سلایق بازارها و موفقیت در رقابت از طریق تلاش برای جا انداختن و اعمال تفکر استراتژیک.

مرحله ۴) مدیریت استراتژیک:

با هدف کسب مزیت رقابتی و آینده ای موفق از طریق مدیریت تمام منابع.

مدیریت استراتژیک و موانع آن

فرهنگ و مدیریت استراتژیک 22ص

اختصاصی از اینو دیدی فرهنگ و مدیریت استراتژیک 22ص دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 25

فرهنگ و مدیریت استراتژیک

علم مدیریت استراتژیک گرچه به لحاظ متاثربودن از شخصیت فردی مدیران به عنوان یک فن نیز مورد بررسی قرار می‌گیرد، اما با این‌حال پرورش، شناخت و به کارگیری آن نیازمند شاخهٔ بسیار کارآمدی از علم مدیریت است که تحت عنوان مدیریت استراتژیک در سازمان شناخته می‌گردد.

در این مقاله با ایده‌های نویسنده پیرامون ضرورت و چگونگی استراتژیک‌نمودن مدیریت فرهنگی کشور آشنا می‌شوید. علم مدیریت استراتژیک گرچه به لحاظ متاثربودن از شخصیت فردی مدیران به عنوان یک فن نیز مورد بررسی قرار می‌گیرد، اما با این‌حال پرورش، شناخت و به کارگیری آن نیازمند شاخهٔ بسیار کارآمدی از علم مدیریت است که تحت عنوان مدیریت استراتژیک در سازمان شناخته می‌گردد.

یک تفاوت اساسی میان نظام فرهنگی کشور ما با سایر کشورها وجود دارد که کار ساماندهی فرهنگ را مقوله‌ای سهل و ممتنع می‌نماید و آن این است که در بسیاری از کشورها فرهنگ (عمومی، تاریخی و دینی) در خدمت موفقیتهای سیاسی و اقتصادی قرار می‌گیرد، در حالیکه در نظام اسلامی‌ ما همهٔ سازمانها و امکانات و توانمندیها در راستای یک هدف ایدئولوژیک و فرهنگی تعریف شده‌اند.

بنابراین قرار است که همهٔ سازمانها و نهادها برای رسیدن به آن ایدهٔ بزرگ فرهنگی و در راستای تحقق آن گام بردارند که موجب و موجد مزایای فراوانی خواهد بود اما از طرفی این امر باعث گسست برنامه‌‌ریزی فرهنگی در اثر عواملی چون: مشابهت، تعارض، تضاد، نیمه‌کارگی، یکدست‌نبودن، خارج از محدوده‌گی، دست‌به‌دست‌کردن، تشریفاتی‌شدن، تظاهرگرائی و غیره گردیده است. سازمانها و نهادهای بسیاری هستند که بستگی به موقعیت و شرایط، خود را در امور فرهنگی همه‌کاره یا هیچ‌کاره می‌دانند. در پیروزیها و موفقیتها شریک می‌شوند و در کوتاهیها و اشتباهات پای خود را کنار کشیده و سلب مسئولیت می‌کنند. به نظر می‌رسد که بررسی و تطبیق و هماهنگی وظایف نهادها و سازمانهای فرهنگی یا چند‌بعدی در زمرهٔ اقدامات اساسی برای توسعهٔ همه‌جانبه و دستیابی به اهداف کلان است. و اما آنچه به عنوان مدیریت استراتژیک جای خود را در همهٔ سازمانهای دولتی و خصوصی کشورهای صنعتی و فراصنعتی بازنموده و راه کامیابیهای بزرگ ملّی را برای آنها هموار نموده است در کشورهای در حال رشد و از جمله ایران ما، با گامهای کوتاه و نامطمئن در حال پیش‌آمدن است. البته این مساله در مورد نهادهای دولتی به ویژه در زمینه‌های صنعتی، تجاری و خدماتی و علی‌الخصوص سازمانهای فرهنگی مصداق کاملاً بارزی دارد.

در این مقاله با ایده‌های نویسنده پیرامون ضرورت و چگونگی استراتژیک‌نمودن مدیریت فرهنگی کشور آشنا می‌شوید. علم مدیریت استراتژیک گرچه به لحاظ متاثربودن از شخصیت فردی مدیران به عنوان یک فن نیز مورد بررسی قرار می‌گیرد، اما با این‌حال پرورش، شناخت و به کارگیری آن نیازمند شاخهٔ بسیار کارآمدی از علم مدیریت است که تحت عنوان مدیریت استراتژیک در سازمان شناخته می‌گردد.

● جایگاه مدیریت استراتژیک

استراتژی (strategy) در اصل یک اصطلاح نظامی به معنای سنجیدن موقعیت خود و حریف و طرح نقشه برای روبروشدن با او در مناسبترین وضع است.[۱] اما به تدریج این اصطلاح یا به عبارتی فن نظامی، جایگاه مهمی در رهبری و مدیریت سیاسی و سپس اقتصادی پیدا کرد. در یک معنای ساده، استراتژی یعنی روش کلی برای رسیدن به هدف کلی.

در جهان معاصر، مدیریت استراتژیک (strategic management) یکی از شاخه‌های مهم و راهگشا در حوزهٔ مدیریت و رهبری قلمداد می‌شود. البته ورود این دانش و فن به کشور ما سابقهٔ زیادی ندارد اما استقبال رو به رشد برخی از مدیران ـ به‌ویژه مدیران بخش خصوصی ـ از این دانش و فن، نشان‌دهندهٔ ثمرات کاملاً ملموس و قابل‌بهره‌برداری از دانش مزبور می‌باشد. تاکنون تعاریف مختلفی از مدیریت استراتژیک ارائه شده، برخی گفته‌اند: مدیریت استراتژیک، مجموعهٔ تصمیم‌ها و اقدامات مدیریتی است که عملکرد بلندمدت یک دستگاه را تعیین می‌کند؛ اما به نظر می‌رسد کاربرد این نوع از مدیریت فراتر از تعریف فوق باشد. هم‌اکنون، به‌ویژه در کشورهای توسعه‌یافته، مدیریت استراتژیک تا آنجا تکامل یافته است که نخستین ارزش و اولویت آن، کمک به یک سازمان برای فعالیت موفق در یک محیط پیچیده و پویا می‌باشد. امروزه بسیاری از سازمانها و حتی دولتها از این مدیریت به عنوان ابزاری توانا برای ایجاد و هدایت تغییرات مورد‌نظر و یا مقابله با بحرانهای مخاطر‌ه‌آمیز استفاده می‌کنند. صرف‌نظر از مدوّن‌شدن یا نشدن و به عبارتی دیگر رسمی یا غیررسمی‌بودن [فرموله‌کردن] عملیات استراتژیک در یک سازمان، تحقیقات نشان‌ داده است که عملکرد سازمانهایی که به مدیریت استراتژیک توجه دارند، به مراتب موفق‌تر از سازمانهای مشابهی بوده است که بدان بی‌توجه بوده‌اند.

«یاری‌های آقای [اندرو] گٍرو به اندیشهٔ مدیریت، در زمینهٔ نشان‌دادن راهی تازه برای سنجش لحظه‌های کابوس‌گونه‌ای است که هر رهبری را به هراس وا‌می‌دارند. لحظه‌ای که دگرگونیهای گسترده رخ می‌دهند و بر همهٔ بخشها اثر می‌گذارند، پیروزی‌های دیروز بر باد می‌روند و با پیدایش یک دگرگونی پیش‌بینی‌نشده، همه ‌چیز با شتاب نابود می‌گردد. گٍرو، این‌گونه لحظه‌ها را نقطهٔ چرخش استراتژیک نام نهاده است (پیشامدهایی که خود بسیاری از آنها را از سر گذرانده است.) با این‌وصف، چنین رخدادی در دست رهبران هوشیار، مانند تک خالی کارآمد است. به‌کارگیری درست این فرصت، می‌تواند، همچون نیرویی مثبت، ما را در زمرهٔ برندگان و نیرومندتر از پیش درآورد.»

بنابراین، قابل ملاحظه است که این نوع از مدیریت، یک سازمان را برای مواجهه با محیط پیچیدهٔ خارجی‌ و حتی داخلی، آماده می‌کند و توانمندی سازمانی ـ و رهبری ـ امکان پاسخگویی به تهدیدها و فرصت‌های پیش‌بینی‌شده را به‌وجود می‌آورد.

به‌رغم آنکه مدیریت استراتژیک یک دانش مهم به شمار می‌رود، یک فن و مهارت نیز قلمداد می‌شود که تنها مدیران مستعد و خلاّق و یا به عبارتی دارندگان بینش