دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .
پیش‌گفتار
در دهه‌های اخیر، مدیریت به عنوان یکی از مهمترین عناصر توسعه به شمار آمده و در ارزیابی و مقایسه کشورهای در حال توسعه، بررسی الگوها و شیوه‌های مدیریت نیز مورد توجه قرار گرفته است. تغییرات وسیعی که در نقش دولتها به وقوع پیوسته، دولتها را عملاً با رویکردهای جدید روبرو ساخته که نتیجه قطعی آن تغییر موقعیت نسبی دولتها بوده است.
بطور کلی نظام اداری هر حکومتی مبین نگرش دولت به نحوه اداره و مدیریت کشور می‌باشد و نقش نظام اداری در ساختارهای اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و فرهنگی و تأثیر آن در تحقق اهداف نظامهای کلان جامعه به اندازه‌ای تعیین کننده است که بدون داشتن نظام اداری کارآمد و اثربخش، دست یازیدن به اهداف فوق عملی نیست. از اینرو کشورهای مختلف، اصلاح نظام اداری و بهبود مدیریت را به عنوان پیش‌نیاز اصلی توسعه و یک هدف اساسی پیگیری می‌نمایند.
در کشور ما در طول سالهای اخیر مطالعات و تحقیقات متعددی در این راستا به عمل آمده و اقدامات موثری آغاز گردیده است که از جمله اهم آنها، تدوین برنامه هفتگانه تحول اداری در کشور توسط سازمان مدیریت و برنامهریزی کشور و تصویب آن در هیأت وزیران می‌باشد.
در ارتباط با برنامه سوم آن ، تحت عنوان “ اصلاح نظامهای مدیریتی” مطالعات مختلفی در این دفتر بعمل آمده که از جمله آنها مطالعه در زمینه استقرار نظام انتخاب، انتصاب و تغییر مدیران با جهت‌گیری شایسته‌سالاری و ثبات در مدیریتها می‌باشد که نتایج حاصله به مصوبه شورای عالی اداری تحت عنوان “ضوابط انتخاب و انتصاب و تغییر مدیران” انجامید. در این مطالعه به عنوان یکی از پروژه‌های مطالعاتی در راستای تحقق اهداف مورد نظر در زمینه شایسته‌سالاری و اثربخشی مدیریتها، ضمن بررسی مبانی علمی و نظری، تجارب برخی از کشورهای توسعه یافته از جمله فرانسه، ژاپن، آمریکا، انگلیس و کره جنوبی نیز مورد بررسی قرار گرفته است.
از جناب آقای عسگری آزاد معاون محترم امور مدیریت و منابع انسانی سازمان که با هدایت و رهنمودهای اثربخش خود و همچنین از کارشناسان و اساتیدی که در انجام مطالعات ما را مساعدت و همراهی فرمودند سپاسگزاریم.
سازمان مدیریت و برنامهریزی کشور
دفتر بهبود مدیریت و ارزیابی عملکرد
بهار 1382
1) مقدمه:
مفهوم شایسته سالاری به اجمال، شناسایی، گزینش، جلب و جذب مداوم نیروها و سپس فراهم کردن زمینه‌های اعمال مدیریت حسب توانمندی‌هایشان است. در جوامعی که در آن روابط بر ضوابط و توارث بر اکتساب فایق است، شایسته سالاری در هاله‌ای از ابهام قرار دارد. تمشیت امور به دست افراد، صرفاً بر شایستگی استوار نیست، بلکه عوامل عدیده‌ای که ذاتی و اکتسابی افراد نیست، دراین میان دخیل می‌شود.
در سطوح مدیریتی، چون وظایف مدیران، همانند مشاغل مجریان چندان ساختار یافته نیست، شناسایی افراد شایسته امری بسیار مشکل و پیچیده است. در بسیاری از زمینه‌ها، وضعیت کاری مدیران متأثر از عوامل مهار ناپذیر است. معمولاًمدیران از فرصتها و برخورداری‌های شغلی، قدرت و ثروت بهره‌مندند. در نتیجه امکان تفوق روابط بر ضوابط بیشتر است. لذا اولین و مهمترین گام در شایسته سالاری، شایسته خواهی است. این موضوع ، سالهاست که در کشورهای غربی در حال پیگیری است. البته باید توجه داشت که شایسته سالاری در تمامی سطوح، در حال پیگیری است و محدود به سطح مدیران نمی‌شود. آنچه مهم است اینکه شایسته سالاری باید از بالاترین سطح آغاز گردد. صلاح و فساد هر جامعه‌ای دردست رهبران آنهاست،آن چنان که امیرالمؤمنین علی علیه السلام می‌فرمایند: الناس علی دین ملوکهم.
شایسته سالاری موضوعی است که تصور آن موجب تصدیق آن می‌باشد. حکومت انبیاء، اولیا وصلحاء همه وهمه درهمین راستا بوده است. لذا این اصل در ادبیات دینی تأیید و تأکید شده است. پیامبر عظیم الشأن صلی الله علیه وآله در روایتی فرموده‌اند: « من استعمل عاملا من المسلمین و هو یعلم ان فیهم من هو اولی بذلک منه و اعلم بکتاب الله و سنة نبیه فقد خان الله و رسوله وجمیع المسلمین » اگر فردی، مسلمانی را برای کارهای حکومت منصوب نماید و بداند که در جامعه فردی لایق‌تر و عالم تر از او به دین وجود دارد، همانا به خداوند و رسول او و بر همه مسلمین خیانت کرده است.
در جامعه امروز ما، اساساً انقلاب اسلامی و حرکت عظیم دینی مردم برای محو حکومت طاغوت و استقرار حکومت صالحان بوده است. این خود مؤید شایسته‌خواهی در سطح جامعه و اقشار مختلف مردم می‌باشد. همچنین دربیانات امام رحمه الله علیه و مقام معظم رهبری ارشاداتی در این زمینه به کرات صورت گرفته است که در آنجا به معیارهای کارگزاران شایسته و ... نیز اشاره شده است. نهایتاً اینکه یکی از مهمترین شعارهای ریاست محترم جمهور در طول چند سال اخیر، پرداختن به اصل شایسته سالاری است. به همین منظور یکی از طرح های برنامه تحول در نظام اداری به اصلاح نظام های مدیریتی و تهیه و تدوین طرح نظام انتخاب و انتصاب مدیران با هدف ایجاد نظام شایسته سالاری و ثبات در مدیریتها، پرداخته است.
درهمین راستا و پس از بررسی‌های کارشناسی، ضوابط انتخاب، انتصاب و تغییر مدیران در تاریخ 24/12/81، پس از دو جلسه بحث و بررسی در شورای عالی اداری به تصویب رسید. امید است با همکاری دستگاههای ذیربط حرکتی جدی بسوی استقرار نظام شایسته‌سالاری در مجموعه دولت صورت گیرد.
2) وضعیت راهبردی نظام شایسته سالار
بمنظور بررسی وضعیت راهبردی نظام شایسته سالار ما با استفاده از تحقیقاتی که قبل از این توسط سازمان امور اداری و استخدامی کشور انجام شده و تحت عنوان برنامه راهبردی تحول نظام اداری منتشر شده است استفاده نموده ایم. بر اساس این تحقیقات و بررسی های انجام شده با روش SWOT خلاصه و اهم نقاط قوت وضعف و فرصتها و تهدیدات به شرح زیر می باشند.
نقاط قوت:
• ثروت بالقوه انسانی
• برخورداری از نیروی انسانی با تجربه
• بهبود نسبی ترکیب تحصیلی و آموزش علمی کارکنان و مدیران
• روند بهبود رویکرد به منابع انسانی به عنوان مهمترین و موثرترین منبع
• توانمندی در آموزش مدیران و توسعه دانش نظری مدیریت
نقاط ضعف:
• فقدان نظام مدیریت راهبردی منابع انسانی و عدم توجه به شایسته‌سالاری در استخدام و…
• ناکارآمدی برخی از مدیران بخش دولتی
• تمرکز در تصمیم‌گیری های مربوط به انتخاب و انتصاب مدیران (که منجر به جابجایی زیاد بین بخشی و کوتاهی عمر مدیریتها می شود.)
• انتصابات براساس معیارهای ذهنی و غیر شفاف
• عدم توجه به نتایج ارزیابی عملکرد گذشته
• نبود بانک اطلاعاتی نیروهای کارآمد در سطح مدیران (بالقوه و بالفعل)
• عدم وجود سیستم ارزیابی عملکرد منسجم ، جامع و دقیق
فرصت ها:
• برخورداری از نیروی جوان و پرنشاط آماده به خدمت
• ارتقاء فهم و اشتیاق عمومی به استقرار نظام شایسته سالار
• وجود منابع فراوان دینی در زمینه ویژگیهای صالحان و شایستگان
• امکان بهره‌گیری از رکن رهبری در استقرار نظام شایسته سالار به عنوان عامل با ثبات و پیگیر
• وجود تجربه‌های قابل استفاده کشورهای دیگر در استقرار نظام شایسته سالار
تهدید ها:
• عدم توجه به آموزه‌های دینی و بررسی‌های علمی و عملی در زمینه مدیران شایسته
• نبود زیر ساخت‌های فرهنگی و عزم سیاسی لازم
• نبود سازمان های اجرایی حرفه ای و متخصص جهت پیگیری نظام شایسته سالار
• ممانعت گروههای سیاسی از استقرار نظام شایسته سالار به دلیل تهدید شدن منافع سهل الوصولی که تاکنون داشته‌اند.
اهداف:
هدف اصلی در طراحی نظام انتخاب، انتصاب و تغییر مدیران، استقرار سیستمی پویا در خصوص توسعه منابع انسانی و بهره‌وری نیروی عظیم انسانی و مادی در دستگاهها می‌باشد. این مهم از طریق نهادینه کردن عدالت و شایسته سالاری در نظام‌ها و نگرش مرتبط با شایستگی به مدیران امکان‌پذیر است.
در نظام شایسته سالار سعی بر این است که افراد شایسته از داخل خود مجموعه ها انتخاب شوند که در این صورت وفاداری افراد به سازمان و علاقه به رشد و بهبود عملکرد در کل بدنه سازمان افزایش می یابد.
در نظام شایسته سالار با استفاده از نیروهای کارآمد و اثربخش خارج از دستگاههای دولتی همچون بخش خصوصی و فارغ التحصیلان مستعد دانشگاهها، تلاش می شود اثربخشی کل نظام اداری افزایش یابد.
در نظام شایسته سالار تلاش بر این است که مدیران شایسته، توجه به شایستگی ها در انتخاب وثبات در انتصابات را احساس نمایند، تا ازاین طریق کارایی و اثر بخشی افزایش یابد.
ویژگیهای نظام شایسته سالاری مطلوب
خلاصه:
1- نظام ظرفیت و توانایی انجام امور، شناسایی، سنجش، ارزیابی وسایر زیر فرآیندهای مربوط برای جامعه مدیران بالفعل، بالقوه و مدعی مدیریت در ایران را برای افزون بر 000/80 پست، داشته باشد.
2- نظام استعدادهای چندگانه مدیریتی و تعدد ویژگی مدیران، تعدد عوامل ناشی از ویژگیهای مذکور، و وجود عوامل کیفی با کمترین تداخل و کمترین حذف را منظور کند.
3- نظام به لحاظ صرف زمان، زحمت و هزینه بهینه باشد. و از فنون مناسب (مانند آمار، علوم و مهندسی سیستم‌ها و… ) به وجه احسن بهره گیرد.
4- نظام به گونه‌ای باشدکه اثرهای منفی داوری‌های ذهنی(مانند دخالت علایق وسلایق آزمایندگان و ارزیابان) را کمترین کند.
5- نظام قابلیت بهنگام سازی اطلاعات مربوط به آزمونها،اطلاعات مربوط به مدیران و انعطاف‌پذیری درخود را داشته باشد.
6- نظام در عین حالیکه به صورت متمرکز خط‌مشی‌گذاری می‌نماید، بایستی به سمت غیر متمرکز نمودن مراحل اجرایی انتخاب و انتصاب مدیران، حرکت نماید.
7- نظام بر اساس روح اسلامی و ایرانی شکل گرفته باشد و شایستگی‌ها بر اساس معیارهای بومی و اسلامی تدوین شوند.
شرح:
1- این نظام ظرفیت و توانایی انجام امور (شناسایی، سنجش، ارزیابی و سایر زیر فرایندها) مربوط به جامعه مدیران (بالفعل، بالقوه و مدعی مدیریت) در ایران را برای افزون بر 000/80 پست داشته باشد. براساس بخشنامه ای که در سال 1375 با امضای معاون اول رییس جمهور وقت به دستگاههای دولتی و نهادها... ابلاغ شد، بانک اطلاعات مدیران کشور ایجاد گردید. این بانک ضمن اینکه در تصمیم گیری‌ها و برنامه ریزی ها می تواند موثر باشد، در شفافیت و پاسخگویی نظام نیز سهم بسزایی دارد. همچنین این بانک بر اساس یک برنامه راهبردی، می تواند در نظام شایسته سالاری؛ انتخاب، انتصاب و تغییر مدیران درسه سطح مدیران عالی، میانی و پایه، نقش کلیدی ایفا نماید.
هم اکنون این بانک حجم عظیمی از اطلاعات مربوط به مدیران بالفعل را در خود نگهداری می‌نماید. با توجه به اینکه لازم است این بانک، اطلاعات مربوط به مدیران بالقوه و کسانی که مدعی مدیریت هستند را نیز در خود نگهداری نماید، باید قابلیت های خود را افزایش داده و از رویکردهای سنجش و ارزیابی و دسته‌بندی گروهی استفاده نماید. عوامل هزینه، زمان و سرعت ایجاب می‌کند که امور یاد شده به طور خودکار (مکانیزه) صورت پذیرد. البته لازم به ذکر است که هماکنون مدیریت آمار و اطلاعات نظام اداری در معاونت امور مدیریت و منابع انسانی متولی جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط به پرسنل نظام اداری است که می‌تواند نقش بسزایی در جمع‌آوری و بهنگام سازی این اطلاعات داشته باشد.
2- این نظام، استعدادهای چندگانه مدیریتی و ویژگیهای مدیران را به صورت جامع، متناسب با شأن و منزلت کارگزار حکومت اسلامی بررسی نماید. در نظام شایسته سالار بایستی دو دسته معیارهای عمومی و اختصاصی درانتخاب و انتصاب مدیران لحاظ گردد. معیارهای عمومی،بدون در نظر گرفتن پست خاص و براساس بایسته‌های مدیران تدوین می‌گردند. این معیارها شامل ویژگی‌ها و صلاحیت‌های فردی و مهارتهای مدیریتی است. در بررسی این معیارها وظایف، نقشها و مهارتهای مدیران مورد سنجش و ارزیابی قرار می‌گیرد. معیارهای اختصاصی براساس تجزیه و تحلیل وظایف و نقشهای مورد انتظار در هر پست، تدوین می‌گردند.
3- نظام باید به لحاظ صرف زمان و هزینه بهینه باشد. تهیه اقلام آزمون، موضوع مصاحبه‌ها، شیوه‌های استخراج نتایج سنجش، شیوه‌های ارزیابی نتایج سنجش و استاندارد کردن آزمونها از جمله مواردی است که نیاز به صرف زمان ، زحمت و هزینه بسیار دارد. برای تهیه اقلام موضوع آزمون و مصاحبه‌های ساختارمند، حتی‌الامکان باید از دستاوردهای داخلی و خارجی استفاده کرد. یکی از روشهای کاهش هزینه و زمان، استفاده از روشهای خودکارسازی در آزمون هاست.
در گذشته مدیریت به عنوان هنری مستقل از نوع فعالیت سازمان پنداشته می‌شد. ولی امروزه لازم است صلاحیت مدیران فقط به دانش عمومی مدیریت خلاصه و بسنده نشود، بلکه دانش تخصصی و ویژگی های سازمان تحت مدیریت نیز منظور شود.
4- نظام باید بگونه‌ای باشد که اثرات منفی داوری‌های ذهنی (مانند دخالت علایق و سلایق آزمایندگان و ارزیابان) را کمترین کند. نظامهای ضابطه‌مند می کوشند از دخالت علایق و سلایق فردی اعم از طراحی آزمون، نحوه اجرای آزمون،ارزیاب و مصاحبه‌گر به بیشترین میزان ممکن بکاهد. امروزه بسته‌های نرم‌افزازی، شبیه‌سازی و… بدین منظور قابل استفاده می باشند. همچنین با افزایش تعداد سنجشگران و افراد دخیل در امر انتصاب، ورود سلایق احتمالی کاهش می‌یابند.
5- این نظام،قابلیت به هنگام‌سازی اطلاعات مربوط به مدیران و انعطاف‌پذیری درخود را داشته باشد. به منظور بهبود شیوه‌های انتصاب و بر اساس تجربیات گذشته،نظام باید همواره بانک اطلاعاتی مربوط به آزمونها و همچنین مدیران بالفعل و بالقوه را به روز نماید. البته این بهنگام سازی باید بهره‌ور باشد. همچنین این نظام به مثابه یک سازمان یادگیرنده عمل می‌نماید که همواره روشهای خویش را بهبود و توسعه می‌بخشد.
6- نظام، درعین حالیکه به صورت متمرکز سیاست‌گذاری می‌نماید، به سمت غیر متمرکز نمودن مراحل اجرایی انتخاب و انتصاب، حرکت نماید. به منظور رعایت فرصت های برابر، برای همه و با توجه به گستردگی دولت از نظر حجم و گستره جغرافیایی، نظام بگونه‌ای عمل می‌نماید که سیاست‌ها و خط مشی‌ها به صورت یکسان در تمامی سطوح تهیه گردند. ولی در مقام اجرا، سعی دارد که حتی‌المقدور وظایف اجرایی را به دستگاه ها و دفاتر استانی جهت پیگیری و استقرار نظام شایسته سالار، واگذار نماید.
7- روح حاکم بر نظام شایسته‌سالاری، اسلامی– ایرانی است. می‌بایست هر بخش از اقلام آزمون اعم از پرسش‌ها و مصاحبه‌های ساختارمند، براین اساس طراحی شوند. رعایت آداب و سلوک اسلامی در شان کارگزار اسلامی، توجه به فرهنگ خودی، توجه به آموزه های دینی، بازشناسی رهنمودهای رهبران دینی در طول تاریخ و ... این مسیر را هموارتر ساخته و رسیدن به سر منزل مقصود را آسانتر می‌نماید.
روند مطلوب انتخاب و انتصاب مدیریت
مرحله اول: تعیین حدود مرز کمبود قریب‌الوقوع مدیران با استفاده از تکنیک های پیش‌بینی و سیاست‌های دولت درباره اندازه دولت، برنامه‌ریزی‌های کلان در دستگاهها و سازمان مدیریت و برنامهریزی کشور.
مرحله دوم: شناسایی معیارهای شایستگی جهت مشاغل مختلف براساس فعالیت‌های متفاوت دستگاهها، ارزش های حاکم و نگرش راهبردی
مرحله سوم: شناسایی افراد دارای توانمندی مناسب، جهت قراردادن در بانک اطلاعات مدیران.
مرحله چهارم: بررسی اطلاعات مربوط به جنبه‌های فردی نامزدهای مدیریتی شامل مسیر پیشرفت شغلی، تجارب، تحصیلات مربوطه ، علایق و ترجیحات فرد نسبت به شغل آینده و ارزیابی عمکرد فردی نسبت به اهداف یا استانداردهای کاری تعیین شده.
مرحله پنجم: ارزیابی نقاط قوت و خلاءهای مهارتی افراد توانمند در منبع ذخیره مدیریت.
مرحله ششم: ایجاد برنامه آمـوزشی و پـرورشی برای افراد شامل کارورزی، دوره‌های آموزشی تئوری، موردکاوی و….
مرحله هفتم: انتخاب افراد برای در مشاغل مدیریتی براساس عملکردشغلی، تجارب و ارزیابی توانایی بالقوه آنان برای مشاغل ویژه
مرحله هشتم: طراحی نظام شفاف و عادلانه انتخاب شایسته‌ترین فرد از بین افراد انتخاب شده و انتصاب فرد.
مرحله نهم: ارزیابی سالانه فرد براساس معیارهای ارزیابی عملکرد و برنامهریزی برای بهبود عملکرد افراد براساس نتایج ارزیابی عملکرد و تغییر فرد درصورت لزوم و براساس دستور‌العمل
مرحله دهم: نظارت و ارزیابی مستمر سیستم به طور کلی و بهبود و اصلاح آن
ملزومات نظام انتخاب و انتصاب مدیران
بطور کلی برای ایجاد نظام انتخاب و انتصاب مدیران ایجاد موارد زیر لازم به نظر می‌رسند:
1- بانک اطلاعاتی مدیران
این بانک شامل اطلاعات شخصی، تحصیلی و تخصصی، سوابق شغلی و مدیریتی و…. می‌باشد. دو گروه عمده در این بانک حق عضویت خواهند داشت؛ مدیران فعلی در بخش دولتی و مدیران فعلی در بخش خصوصی که تمایل به فعالیت در بخش دولتی را دارند(مدیران بالفعل)،وکارشناسان و افرادی که شرایط لازم را داشته و علاقه‌مند به تصدی مشاغل مدیریتی هستند( مدیران بالقوه).
2- بانک سئوالات آزمونهای انتخاب و انتصاب (در حوزه‌های معیارهای عمومی )
این بانک سؤالات، به منظور تسریع و تسهیل در امر برگزاری امتحانات مربوط،با همکاری اساتید حوزه و دانشگاه در رشته‌های مختلف تهیه می‌شود . اطلاعات مربوط به این بانک محرمانه بوده و بایستی به روز شوند. این بانک شامل سؤالاتی در زمینه‌های زیر خواهد بود.
• بانک سؤالات مهارتهای مدیریتی، (به منظور تسهیل در امر برگزاری امتحانات مربوطه در زمینه‌های ادراکی،انسانی، فنی ،برنامهریزی استراتژیک،توانایی حل مسأله و….)
• بانک سؤالات آزمونهای ویژگیهای شخصیتی ( تست‌های هوش، شخصیت، خلاقیت، سلاست فکری، سبک رهبری و….)
• بانک سؤالات آزمونهای اطلاعات عمومی( درموضوعات اندیشه‌های اسلامی، تاریخ ایران،انقلاب، ساختارهای حکومتی، اندیشه‌های امام و رهبران انقلاب اسلامی،ادبیات فارسی، زبان خارجی و….)
3- بانک سئوالات آزمونهای انتخاب و انتصاب ( در حوزه معیارهای اختصاصی)
این بانک سئوالات،توسط دستگاهها و متناسب با شرح وظایف مشاغل تهیه میشوند. این سئوالات به شیوه‌های مختلف همچون سوالات چند‌گزینه‌ای و تشریحی،مورد کاوی،مدیریت کارتابل و…. قابل تهیه و استفاده می‌باشند.
4- بانک اطلاعاتی متخصصان ارزیاب
در این مجموعه اطلاعات مربوط به افراد صاحب‌نظر در رشته‌های علوم مدیریت،روانشناسی، روان‌سنجی، سیستم ها، علوم اسلامی، جامعه شناسی، زبان و ادبیات فارسی و خارجی و... و همچنین افرادی که به طور تخصصی و متناسب با انواع مشاغل مدیریت، توانمندیهای خاص آن رشته را دارند، نگهداری می‌شود. هدف از تشکیل چنین بانکی استفاده از اعضاء این بانک در غنی‌سازی بانک سؤالات آزمونهای انتخاب و انتصاب و همچنین برگزاری مصاحبه‌ها و آزمون های تخصصی می‌باشد. (این بانک در دو سطح ملی و دستگاهی قابل تهیه می‌باشد).
5- برنامه ریزی موسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی
این مرکز، براساس نیازمندی دستگاهها و همچنین پیش‌بینی‌های سازمان مدیریت و برنامهریزی اقدام به برگزاری دوره‌های آموزشی تئوری و عملی برای افراد برگزیده در نظام انتخاب و انتصاب مدیران ( قبل از انتصاب) جهت پرورش و غنی‌سازی توانایی‌های ایشان در احراز مشاغل مدیریتی می‌نماید. البته این وظیفه را می‌توان براساس سیاست‌های اعلام شده توسط شورای عالی اداری به مؤسسه مذکور و یا دانشگاه ها واگذار نمود.
فرایند شایسته سالاری
شایسته سالاری به عنوان یک فرایند تلفیقی از فرایندهای شایسته خواهی،شایسته سنجی، شایسته گزینی، شایسته گیری ، شایسته گماری ،شایسته داری و شایسته پروری است. ارتباط این فرایندها در نمودار زیر آمده است.
1) شایسته خواهی
شایسته خواهی به عنوان یک ارزش اجتماعی، همانند دیگر ارزش‌هاست که به صورت فرهنگ یک جامعه بروز می‌نماید. در فرهنگ اسلامی به این مهم توجه بسیاری شده است. تقدم برتران (افاضل) و تأخر پست تران (اراذل)، توجه به سابقه، کارآمدی، تقوی و… در انتخاب مدیران و کارگزاران مؤید این مدعاست.
متأسفانه شایسته خواهی در سده‌های اخیر در ایران سابقه‌ای تیره دارد. دردوره قاجار، عده‌ای که برای تحصیل کسب دانش به غرب فرستاده شده بودند،در جایگاه تخصصی و مهارتی خود به کار گمارده نشدند. حاکمان خود ناشایست بودند و عمال مستقیم شان نیز عمدتاً از ناشایستگان بودند. در چنین وضعیت میدان‌داری شایستگان اساساً زمینه‌ای نداشت. حکومت‌ها معمولاً دولتشان مستعجل بود، لذا ضابطه‌مندی وثبات شیوه و رویه، مقوله‌ای متروک بود. بدیهی است ثبات وضعیت بر مفهوم شایستگی اثر می‌گذارد. آن کسانی که از دیدگاه حاکمان برای وضعیت گذرا شایسته‌اند، ممکن است برای وضعیت با ثبات از منظر هم‌ایشان شایسته نباشد و بالعکس. این عوامل منجر به این شد که فرهنگ «این هم بگذرد» و روحیه ابن الوقتی درمردم پدیدار شود. شایسته‌خواهی مقوله‌ای فرهنگی است و دگرگونی آن کاری نغز و اصلاح آن تدریجی خواهد بود. از اینرو به کوششی درازمدت، پیگیر و مستمر برای دگرگونی فرهنگی نیاز است. برای دگرگونی باید زمینه‌های مختلف تواماً به کار گرفته شوند.
2) شایسته شناسی
در سطح ملی وکلان شایسته شناسی، نیازمند تمهیدات مناسب و خاص خود می باشد. حفظ سوابق و ضبط ویژگی‌ها و توانمندی های شایستگان دارای اهمیت ویژه‌ای است. امروزه با توسعه نرم افزاری و سخت افزار و ایجاد بانک‌های اطلاعاتی، اطلاعات مربوط به شایستگان بالفعل وبالقوه حسب توانمندی ذهنی- روحی، عمومی و تخصصی و براساس بررسی‌های دقیق علمی، آزمونها ومصاحبه‌های ساختارمند، بازشناخته می شوند. این فرایند آمیخته از علوم مدیریت سیستم ها و روش ها، مهندسی نرم افزار و سخت افزار می باشد.
3)شایسته سنجی
چنان که پیش از این گفته شد، شایسته شناسی درصدد است حافظه‌ای ملی در مورد شایستگان و مدعیان شایستگی ایجاد نماید. از اینرو لازم است آن دسته افرادی که فکر می‌کنند توانمندی شایستگان را دارند، براساس توانمندی عمومی وتخصصی و با بررسی‌ها، آزمونها و مصاحبه‌های ساختارمند،بازشناخته شوند. این مرحله نیازمند بازخوانی دقیق آموزه‌های دینی و اخلاقی، فرهنگی و اجتماعی و مقولات مدیریتی و اجرایی برای تعریف معیارهای سنجشِ دارای اعتبار و پایایی می‌باشد. فراهم نمودن چنین مبانی که به دور از کاستی و ناراستی باشد در افق‌های درازمدت، بتدریج صورت می‌پذیرد.
4) شایسته گزینی
این مرحله خود دارای دو بخش است. بخش اول مربوط است به ارزیابی و تحلیل نتایج مرحله قبل و بخش دوم مربوط است به تخصیص شایستگان به جایگاه درخور خود. دراین مرحله و براساس تحقیقات علمی وضعیت ایده‌آل وضد ایده آل ترسیم شده و برآن اساس وضعیت افراد شایسته در جایگاه خویش تعیین می‌شود.
5) شایسته گیری
شایسته گیری به معنای جلب و جذب مدیران است. با توجه به رقابتی شدن فضای فعالیت‌ها، در سال های آینده، دولت برای جذب مدیران شایسته، بایستی در یک فضای رقابتی، مدیران شایسته مورد نیازش را از داخل نظام، بخش غیر دولتی و دانشگاه ها جذب نماید. بدین منظور و با توجه به تأثیر کلان و ملی مدیران بخش دولتی، بایستی تمهیداتی اثربخش، شفاف و عادلانه به منظور جذب مدیران شایسته ایجاد شوند.
6) شایسته گماری
گماردن شایستگان، درحالیکه زمینه‌های فرهنگی لازم وجود ندارد،بلاشک با منافع فردی وگروهی، پندارها و توهمات و باورها و ارزشها رویارو خواهد شد. هرگونه اقدام نسنجیده خطر شکست فرایند را به همراه دارد. از اینرو لازم است، بسیار محتاطانه عمل شود. بایستی فرهنگ لازم و همچنین قوانین حمایتی لازم ایجاد شوند.
7) شایسته داری
حفظ شایستگان دارای اهمیتی فزونتر از جلب و جذب ایشان است. باید تمهیدات لازم برای ارتقاءمدیران و به تبع آن وظایف، اختیارات و برخورداری هایشان فراهم شود. شفافیت، رعایت برابری و عدالت و... از خروج مدیران پرورش یافته به عنوان سرمایه‌های آماده، به سازمانهای دیگر جلوگیری می‌نماید.
8) شایسته پروری
نظام شایسته سالاری به وضعیت فعلی اکتفاء نمی‌کند و با فراهم نمودن زمینه های پرورش برای مدیران بالفعل و بالقوه از طریق آموزش‌های کوتاه مدت و دراز مدت، ایشان را به مراتب بالاتر بینش، آگاهی و توانمندی سوق می‌دهد، همچنین بستر پذیرش مسوولیت های سنگین تر و ایفای اثربخش وظایف را ایجاد می نماید.
3) مدیران شایسته در نظام جمهوری اسلامی ایران
1- جایگاه مدیریت
اهداف هر سازمان فلسفه وجودی آن سازمان محسوب میشوند. به منظور تحقق هدفها نیاز به یک تلاش گروهی است. پیچیدگی کار جمعی است که مدیریت نظام‌گونه را بوجود آورده است. اثربخشی و کارایی به عنوان دو هدف مهم در همه سازمانها نیازمند تدابیری است که مدیران آنها را اتخاذ می‌نمایند. از طرفی محدودیت منابع و تغییرات محیطی در عرصه‌های مختلف داخلی و خارجی اهمیت مدیریت را بیش از پیش مشخص می‌نماید.
مدیریت در بسیاری از کشورهای در حال توسعه حائز اهمیت شایانی است. بررسی کارشناسان توسعه اقتصادی نشان داده است که فراهم نمودن تکنولوژی و پول، به تنهایی توسعه و رشد را پدید نمی‌آورد. تا زمانی که نیاموزیم چگونه می‌توان از منابع انسانی به درستی استفاده کرد و آنها را مدیریت نمود، تکنولوژی و تبعات آن بیهوده و گاه دست و پاگیر است.
عده‌ای معتقدند مدیریت با فرد متولد می‌شود، رفتار مدیران ذاتی است و قابل آموزش نیست. در مقابل عده‌ای معتقدند، مدیریت اصول دارد و برپایة این اصول می‌توان علم و دانش مدیریت را نیز، تشریح کرد. این اصول و فنون در موقعیتی مشابه، کاربردهای مشابه دارند، لذا اکتسابی و قابل آموزش‌دهی و آموزش‌گیری هستند. بطور کلی می‌توان گفت مدیریت حرفه است، چون مدیران موفق مهارتهای مورد نیاز که قابلیت آموزش را دارند، در کار خود بنحو مطلوبی مورد استفاده قرار می‌دهند.
2- ویژگیهای شغلی و نقشهای مدیران
مدیران افرادی هستند که رویداد آفرینند، با فشار کاری روبرو هستند، استفاده از وسایل شفاهی ارتباط را ترجیح می‌دهند، بنحوی که بر اساس بررسی صاحبنظران مشخص شده است که 78درصد وقت مدیران عالی به تعامل گفتاری اختصاص دارد، و نهایتاً اینکه اکثر مدیران در تصمیم گیری تمایل به استفاده از قضاوتهای شخصی و ذهنی دارند.
برای درک اینکه مدیران در تعامل با سیستم‌های مدیریتی بایستی از چه شایستگی‌هایی برخوردار باشند لازم است سطوح مختلف مدیریت در یک سازمان ابتدا مطرح و سپس به مهارتهای مورد نیاز آنان پرداخته شود.
هر سازمانی ،در سه سطح مجزا لیکن متداخل عمل می‌کند،که هرکدام از این سطوح نیازمند ترکیب مهارتهای مدیریتی متفاوتی هستند. این سطوح مدیریت شامل سطح عملیاتی (Operational Level) ، سطح مدیریتی (Managrial Level)، و سطح استراتژیک (Strategic Level) می‌باشند. فهم سطوح سه گانه مدیریت می‌تواند در فهم تمرکز فعالیت‌ها در سطوح مختلف در یک سازمان کمک نماید. گاهی بجای سه اصطلاح فوق از سه مفهوم مدیران بالا (TOP Managers)، مدیران میانی (Middle Manager) و مدیران پایین (Lower Level manager) نیز استفاده می‌گردد. سطح مدیریت عملیاتی مسئولیت فعالیت عملیات در سازمانها را بعهده دارد. مانند مدیریت جریان مواد اولیه به خطوط تولید در یک سازمان تولیدی ،و یا مدیریت ثبت‌نام و انحام خدمات دانشجویی دریک دانشکده ،و یا ثبت و نگهداری عملیات چک دریک سیتسم بانکی،همگی مثالهایی از این سطح مدیریت در سازمانها می‌باشند. از طرفی به موازات افزایش حجم فعالیت‌های شرکت و اندازه سازمانها، نیاز به هماهنگی بین فعالیت‌های مدیران عملیاتی و همچنین به تصمیم‌گیری در این مورد که چه کالا و خدماتی باید تولید شود،ضرورت سطح دوم یعنی سطح مدیریت میانی به وجود می‌آید. دراین سطح،وظیفه مدیریت عبارتست از مدیریت وظایف عملیاتی، و ایفای نقش رابط یا کاتالیزور بین بخش تولید و مصرف. به عبارتی برای آنکه سطح عملیاتی بتواند خوب عمل کند، مدیران بایستی مطمئن شوند که واحدهای عملیاتی، مواد اولیه خود را به موقع و مناسب تحویل می‌گیرند و کالا و خدمات تولید شده بخوبی فروش رفته و مصرف می‌گردند.
همچنین همانگونه که اشاره رفت هر سازمانی دریک اجتماع وسیع عمل می‌کند. سازمان به عنوان بخشی از محیط نسبت بدان مسئولیت دارد. سطح مدیریت استراتژیک بایستی مطمئن شود که مدیران در محدوده‌های اجتماعی عمل می‌نمایند. از آنجا که منبع غایی اختیارات درهر سازمان ناشی از جامعه است،لذا سازمان بایستی کالا و خدمات مورد پذیرش جامعه را فراهم سازد. بنابراین سطح مدیریت استراتژیک اهداف درازمدت و جهت کلی حرکت سازمان و کلامی دیگر تعیین چگونگی عمل سازمان نسبت به محیط را تعیین می‌کند. ضمناً ، سازمانها ممکن است به دنبال اثربخشی بر محیط از طریق برقراری کوششهای ارتباطی مانند تبلیغات و یا اجرای برنامه‌های آموزشی اعضاء جامعه باشند. از سویی دیگر سازمانها بنا به تفاوتشان دارای عناوین مدیریتی مختلفی هستند که کاربرد اصطلاحات واقعی برای تشخیص سطوح مختلف مدیرتی در این سازمانها با هم متفاوت است. برای مثال در سه سازمان بازرگانی، آموزشی و یا دولتی از اصطلاحات متفاوتی در سطوح مختلف مدیریت این سازمانها استفاده می‌گردد. لیکن تمام سرپرستان در این سه سطح و در همه انواع مؤسسات،با هر نام و عنوانی همگی مدیرند. که مرکز ثقل وظایفشان متفاوت است.
نمودار زیر، نمونه‌ای از سطوح مختلف مدیریت در سه سازمان فوق‌الذکر با عناوین مختلف را نشان می‌دهد.
مؤسسه دولتی مؤسسه آموزشی مؤسسه بازرگانی نوع سازمان
سطوح مدیریت
وزیر عضو کابینه و معاونین وزیر رییس و معاونین دانشگاه هیأت مدیره و مدیرعامل سطح مدیران استراتژیک(عالی)
مدیران کل مدیران دانشگاه و رؤسای دانشکده‌ها مدیران قسمت‌ها سطح مدیران میانی
رؤسای ادارات رؤسای بخش‌ها سرپرستان بخش‌ها سطح مدیران عملیاتی
به طور کلی فعالیت‌های سرپرستان بخش،مدیران قسمت‌ها و همچنین مدیرعامل، وزیر،معاونین وزراء و غیره،علیرغم اصطلاحات متفاوتی که در مورد سمت آنها بکار می‌رود، شبیه یکدیگرند. اگر چه سعی می‌گردد که تشابهات میان این سطوح مختلف مدیریت جستجو گردد، لیکن باید توجه نمود که مغایرتها نیز بین فعالیت‌های آنان وجود دارد. این مغایرتها بیشتر ناشی از منحصر به فرد بودن سازمانها و محیطی است که در آن فعالیت می‌نمایند.
آنچه مهم است و باید بدان تأکید گردد، این است که این مغایرتها ناشی از سطوح مختلف مدیریت در یک سازمان،و هم در سطوح متشابه مدیریت در سازمانهای مختلف مدیریت در یک سازمان و هم درسطوح متشابه مدیریت در سازمانهای مختلف و محیط یکسان، وهم در سطوح متشابه مدیریت در سازمانهای مختلف یا یکسان و در محیط متفاوت می‌باشد. بنابراین نوع سطوح سازمان و شرایط محیطی منشاء این مغایرتها هستند.
در هر حال سطح مدیریت،نوع سازمان و اقتضاء و موقعیتی که سازمان در آن قرار می‌گیرد،از عوامل مهم مهارتها و توانایی‌ها و صلاحیت‌های مورد نیاز جهت مدیریت کردن می‌باشند. ضمناً با آگاهی به تأثیر هرکدام از سه عنصر فوق‌الذکر در ترکیب مهارتهای مورد نیاز می‌توان به نیازهای آموزشی و سیستم حرکت مدیر درهرم مدیریت دست یافت،که تحت عنوان دوران خدمت مدیریت از آن ذکر می‌شود.1
بطور کلی مدیران تقریباً ده نقش متفاوت دارند که این نقش ها در سه گروه کلی طبقه بندی میشوند.
1-2-نقش ارتباطی
1-1-2-نقش تشریفاتی: مدیران به مناسبت موقعیتشان بعنوان رییس بایستی طبق وظایف تشریفاتی فعالیت معینی را انجام دهند.
2-1-2-نقش رهبری: در نقش رهبری مدیران ضمن مسئولیت در قبال کار زیر دستان، باید نسبت به برانگیختن آنها به کار تلاش کنند.
2-2-نقش اطلاعاتی
1-2-2-نقش رابطه با همردیفان: مدیران در این نقش با افراد خارج از سازمان به منظور کسب اطلاعات و ایجاد ارتباطهای کاری نظارت و پیگیری امکانات و سایر اموری که در خارج از سازمان اتفاق می‌افتد، ارتباط برقرار می‌نمایند.
2-2-2-نقش نظاره گر(دیده بان): در این نقش مدیر به مثابه مرکز سلسله اعصاب، اطلاعات داخل و خارج سازمان را پیگیری می‌نمایند.
3-2-2-نقش اشاعه دهنده: در این نقش مدیران، اطلاعاتی را که بدست آورده اند جمع آوری و به نحو مقتضی در بین افراد سازمان اشاعه می‌دهند.
4-2-2-نقش سخنگو: در این نقش مدیران، اطلاعات لازم را به اطلاع سایر افراد و دستگاههای خارج از سازمان می‌رساند.
3-2-نقش تصمیم گیری
1-3-2-نقش کار آفرینی: در این نقش مدیر برای ایجاد تغییر و تحول در سازمان، به تحقیق و بررسی می‌پردازد. در واقع مدیر در این نقش با میل و رغبت منشاء تغییر در داخل سازمان می‌باشد.
2-3-2-نقش تنش زدایی: در این نقش هر گاه سازمان با تشنجات و مسائل ناگهانی روبرو می‌شود مدیران مسئول ارائه راه حل و اقدامات اصلاحی می‌باشند.
3-3-2-نقش تخصیص دهنده منابع: مسئولیت تخصیص دادن انواع منابع سازمان بر عهده مدیران است. برنامه ریزی، دادن درخواست، بودجه بندی و برنامه ریزی امور کارکنان سازمان از این قبیل‌اند.
4-3-2-نقش مذاکره کننده: در این نقش مدیر در مذاکرات و انعقاد قراردادها، نقش نمایندگی سازمان را بر عهده دارد. (رابینز،1377)
از منظری وسیع تر و در نظامهای اجتماعی، اگر قرار باشد که سازمانی بصورت مؤثر اداره شود باید به چهار نقش تولید، انجام وظیفه، نوآوری و ادغام توجه نمود.
• نقش تولید کننده: از مدیر موفق انتظار می‌رود به نتایجی برابر یا برتر از سایر رقباء دست یابد. مدیر موفق باید چیزی بیش از مهارت فنی داشته باشد. بتوانند افرادی را که با آنها کار می‌کند اداره نماید و دقت نماید که این افراد مولد باشند.
• نقش انجام وظیفه (ایفاگر نقش): در این نقش مدیران مراقب اند تا نظام اجرایی برای همان هدفی که طراحی شده است فعالیت نمایند.
• نقش نوآوری: در این نقش مدیران باید این اختیار را داشته باشند که اهداف را تغییر دهند و نظام‌هایی را که بر اساس آن ایفای نقش می‌کنند، در صورت لزوم، دگرگون سازند.
• نقش ادغام: ادغام فرآیندی است که استراتژی‌های فردی در کنار هم به استراتژی‌های گروهی تبدیل میشوند. همچنین اهداف فردی با اهداف گروهی هماهنگ میشوند و سر انجام سازماندهی فردی به سازمان دهی جمعی تبدیل میشوند.
3- خصوصیات و ویژگیهای فردی مدیران
علاوه بر نقشها، مهارتها و توانایی‌های مدیران، اندیشمندان مدیریت وجود خصوصیات و ویژگیهای فردی و شخصی برای مدیران را ضروری دانسته‌اند.گسلی خصایصی مانند هوشیاری، ابتکار، اعتماد به نفس و توانایی سرپرستی را از ویژگیهای فردی مدیران می‌داد. کنتز وادائل چهار خصوصیت تمایل به مدیریت کردن، توانایی برقراری ارتباط و درک متقابل، درستی و صداقت وتجربه شخص بعنوان مدیر را از ویژگیهای مدیران ذکر نموده اند.
هاوارد دانشیار دانشکده مدیریت دانشگاه اونتاریا ویژگیهای مدیر جویای موفقیت را بصورت زیر بیان کرده است.
9- خونگرم 1- آرامش
10- متهور و مطمئن در روابط اجتماعی 2- بلوغ و کمال
11- جویای کسب موفقیت بسیار 3- دارای ثبات احساسی
12- بیزاری و دوری جستن از یکنواختی 4- خو پذیری با موقعیت‌های جدید
13- دارای تحرک 5- اعتماد به نفس
14- لذت بردن از انجام ریسک حساب شده 6- جوان تر
15- رضایتمندی از شغل 7- مشارکت جو
8- مثبت گرا نسبت به تغییر
با توجه به غالب نظرات ارائه شده، خصوصیات فردی در چارچوب شش ویژگی تقسیم بندی میشوند:
4- شخصیت 1- ارزشها
5- سن 2- نگرش
6- جنسیت 3- انگیزش
در ذیل به تعریف و تشریح هر یک از ویژگیهای مذکور در بالا پرداخته می‌شود.
1-3- ارزشها
ارزشها پایه‌های اساسی و عمیقی هستند که فقط می‌توان آنها را از رفتار عمومی‌افراد و طرز نگرشهای بیان شده شناسایی نمود. ارزشها اکتسابی هستند و ارزشهای مرتبط به زندگی سازمانی فرد از فرهنگی به فرهنگ دیگر متفاوت است. نوعی از ارزشها که اخلاق نامیده میشوند استاندارد‌هایی هستند که مبنای تشخیص صحت و سقم اعمال فرد از جنبه نظر مفهوم اخلاقی می‌باشند. هوسمر در کتاب اخیرش اشاره نموده است که اخلاقیات در آینده نقش بیشتری پیدا می‌نمایند.
در سازمانهایی که اصول اخلاقی بوسیله مدیران رعایت نمی‌شود، میزان سرقت، رشوه، حرص و …به مراتب بیشتر از سازمانهایی است که این اصول اخلاقی بوسیله مدیران رعایت میشوند. رفع نا هنجاریهای سازمانی از طریق دستور و یا بخشنامه نمی‌تواند مؤثر باشد و تنها راه آن الگو بودن مدیر سازمان است، تا سایر کارکنان به او تاسی جویند. (دفت، 1374)
مجموعه ای از مهمترین عواملی که مبانی ارزشی مدیران را باید تشکیل دهند و بعنوان اخلاق مدیریت مطرح می‌گردند، عبارتند از:
1-1-3- قاطعیت: این ارزش به مفهوم این است که مدیران در تصمیمات برخاسته از تلاشهای آگاهانه با جدیت و جرأت در چارچوب قانون حرکت نمایند.
2-1-3- اعتماد به نفس: یعنی مدیر با تکیه بر قدرت ایمان و آگاهی بر لیاقت و کفایت خویش در میدان فعالیت با جدیت و امید حرکت نمایند.
3-1-3- مشورت: یعنی کمک گرفتن افکار دیگران و به یاری طلبیدن اندیشه‌های صاحب نظران جهت قدرت و وسعت بخشیدن به عمل و بینش خویش می‌باشد.
4-1-3- شعور عاطفی: عبارت است از توانایی در احساس، درک و کاربرد عملی قدرت و ذکاوت.
5-1-3- ایمان: در دین مبین اسلام ایمان بمعنی قبول داشتن اسلام در بعد اندیشه و عمل است.
6-1-3-علم و آگاهی: علم و آگاهی به دانش فنی، دانش اجتماعی و سیاسی گفته می‌شود.
7-1-3- کفایت: توانایی استخراج ایمان و تخصص در خارج از ذهن و نمود عینی بخشیدن به آنها.
8-1-3- اشراف: به معنی نگریستن از موضعی برتر و والاتر به موضوعات مختلف
9-1-3- قانون داری: داشتن روحیه تسلیم در برابر قانون و خود را در چارچوب قانون دین و همچنین اجتناب از اعمال منافع و نظر‌های شخصی بر قانون مداری گویند.
10-1-3- ایجاد روابط صمیمانه انسانی: به منظور انگیزش کارکنان با رفتار و کردار به طور مستقیم و غیر مستقیم در میان کارمندان حرارت و شور و شوق ایجاد نمایند.
11-1-3- گذشته نگری: توجه به تجربه‌های گذشتگان و عبرت گیری از آنها.
12-1-3- آینده نگری: توجه به آینده، شناخت و پیش بینی تحولات آینده.
13-1-3- ابهام زدایی: بمنظور ایجاد فضایی صمیمی‌در بروز و ظهور جلوه‌های شخصیتی در برخورد با کار و همکار از مبهمات کمتری برخوردار باشد.
14-1-3- بصیرت: ژرف نگری و ژرف اندیشی و تحلیل عمیق از وقایع و اتفاقات جاری
15-1-3- روحیة جهادی: مدیر باید همواره در فعالیت ها و کارهایش شیوه جهادی داشته باشد و از انجام کار خسته نشود.
16-1-3- تزکیه و حسن خلق: برخورداری از اخلاق نیکو و حسنه و مهربانی با زیر دستان.
17-1-3- توکل به خدا: در عین فعالیت و کوشا بودن تسلیم مقدرات الهی باشد و تدابیر و تصمیمات را با در نظر گرفتن رضای خدا انجام دهد.
18-1-3- عدالت: بمعنای انصاف داشتن و قرار دادن هر چیزی در جای خود است.
19-1-3- خلاقیت و قوه ابداع: عدم پیروی از اسلوب و روش یکنواخت و توجه به زوایایی از موضوع که تاکنون به آنها دقت نشده است.
20-1-3- سعه صدر: بمعنای همت عالی، نظر بلند و گشادگی سینه تا از هر گونه برخورد ضعیف و کم اعتبار با امور اجتناب گردد.
21-1-3- جاذبه و دافعه: مدیر در برخورد نسبت به مسائل نباید موجودی خنثی و بی تفاوت باشد. لذا باید عکس العمل مناسب داشته باشد که می‌تواند بصورت مثبت و منفی باشد.
22-1-3- اخلاص: به معنای انجام امور برای رضا و خشنودی خدا و عنایت به پاداش‌های اخروی و نه دنیوی
23-1-3- امانتداری: بمعنی امانت دار بودن اسرار و امانتهای دیگران
2-3- نگرش
نگرش به معنی عقاید فرد راجع به دنیا و انسانهای پیرامون فرد می‌باشد. نوع نگرش بدلیل ارتباط با ادراک، شخصیت و انگیزش عامل اساسی در تعیین رفتارهای یک فرد می‌باشد. رضامندی شغلی یکی از روشهای تعیین نوع نگرش مدیران می‌باشد.
3-3- انگیزش
موقعیتی است که آفرینده انرژی برای برانگیزاننده شدن فعالیت ها و ایجاد حرکت و یا هدایت فرد برای تحقق اهداف جهت دار می‌باشد. مدیران انتخابی و یا انتصابی باید انگیزش لازم برای انجام وظایف خود را نه فقط در
