پاورپوینت درباره اثرات تغییر در نرخ های ارز خارجی

اختصاصی از اینو دیدی پاورپوینت درباره اثرات تغییر در نرخ های ارز خارجی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

فرمت فایل    power pointتعداد صفحات : 15    صفحه

   همه مبادلات ارزی و عملیات خارجی به غیر از مبادلات و عملیات مربوط به ابزار مشتقه که طبق

AS 39/IFRS 9

   عمل خواهد شد

I

پول عملیاتی : پول محیط اقتصادی اولیه ای که واحد تجاری در آن فعالیت می کند.

ارزخارجی: پولی به غیر از پول عملیاتی واحد تجاری

واحد پول گزارشگری: واحد پول مورد استفاده در ارائه صورت های مالی

تذکر: پول عملیاتی و پول گزارشگری در ایران تفاوتی با هم ندارند.  

مبادلات ارزی : مبادلاتی که با یک کشور دیگر به ارز خارجی انجام           می شود نظیر خرید و فروش کالا

عملیات خارجی: عبارت است از واحد تجاری فرعی ، وابسته ، مشارکت خاص یا یک شعبه واحد گزارشگر که عملیات آن به ارز خارجی کشوری که درآن مستقر است انجام می شود.  

تحقیق درباره رقص تغییر در عصر نوین

اختصاصی از اینو دیدی تحقیق درباره رقص تغییر در عصر نوین دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 11

رقص تغییر در عصر نوین

بگذارید کمی با تخیل آغاز کنیم؛ تصور کنید کبوتری را که مناجات‌گونه به سوی آسمان‌ پرواز می‌کند و آن‌گاه در میان دو بال خود، دفی در بغل دارد و در میانه زمین و آسمان، دف می‌نوازد. صدای دف او شاید بتواند، نوای خوبی برای رقص تغییر باشد؛ کمی با خلاقیت گوش کنید؛ حتماً صدایش را می‌شنوید.در سلسله سخنرانی‌های مشترک گروه همکاران سیستم و دانشکده مدیریت دانشگاه تهران که چهارشنبه پایانی هر ماه در محل این دانشکده برگزار می‌شود، این‌بار شرکت کنندگان با موضوع رقص تغییر آشنا شدند. سخنران این مراسم، دکتر مصطفی جعفری استاد دانشگاه علم و صنعت ایران بود.

وی سخنان خود را با بررسی شرایط موجود آغاز کرد و گفت: هنوز بخش اعظمی از تجارت ما، با سازوکارهای قدیمی که حداقل به 250سال پیش تعلق دارد، اداره می‌شود؛ این درحالی است که دنیا با تغییرات جدی روبرو شده است و پارادیم‌های اداره سازمانها و در کل پاردایم‌های کسب و کار تغییر جدی پیدا کرده است. جعفری به تشریح، برخی تغییرات دنیا پرداخت و گفت: عصر اطلاعات و ارتباطات دنیای نوینی را پیش روی انسان گشوده است که تا کنون آثار آن در بسیاری ابعاد از جمله کسب و کار تجلی پیدا کرده است. به عنوان نمونه شکل‌گیری تجارت الکترونیک، استفاده از فضای مجازی و.... دوران نوینی از کسب و کار را موجب شده است، اما این همه‌ تغییرات نیست، بخش بسیاری از این تغییرات در پرده ابهام قرار دارند و با مرور زمان آثارش آرام آرام خود را نشان خواهد داد. وی در همین ارتباط ادامه داد: از همین الان می‌توانیم با گمانه‌زنی و حتی با استفاد از ابزار تخیل، نمایی اجمالی از زندگی آینده و کسب و کار آینده را ترسیم کنیم. در همین ارتباط ادیسون معتقد است: «تخیل مهمتر از دانش» است. سخنران در ارتباط با اهمیت تخیل و ایده‌پردازی گفت: انسان همواره با «تخیل» توانسته است، مسیر رشد و پیشرفت را برای خود و هم‌نوعانش بگشاید، به دلیل اینکه تا حد زیادی، زندگی آینده انسان توسط تخیلاتش رقم می‌خورد. بنابراین ما اگر می‌خواهیم فردای خود را چه در جایگاه فردی و چه در جایگاه سازمانی بسازیم، باید الزامات دنیای فردا را از هم‌اکنون بشناسیم. به عنوان نمونه بدانیم که هر یک از ما در دهه آینده به چه دانشی نیاز داریم؟ مفهوم سواد در سالهای آینده چه خواهد بود؟ یا اینکه چه ابزارها و محصولاتی به بازار عرضه خواهد شد و این محصولات چه تاثیری بر زندگی آینده ما می‌گذارد؟ جعفری، سپس وجه غالب زندگی آینده را «زندگی هوشمند» (Intelligent Life) عنوان کرد و گفت: ساختمان هوشمند، خودرو هوشمند، پارکینگ هوشمند، خرید هوشمند، باغبانی هوشمند و... از جمله مسائلی است که زندگی ما با آن عجین خواهد بود و از هم‌اکنون بسیاری از آثار آن هویدا شده‌اند، اما تا چند سال پیش این‌ها بیشتر در حد رویا تصور می‌شد. البته این دور از تصور نیست که ما فکر کنیم در چند دهه آتی یخچال هوشمند، با اتصال به شبکه اینترنت، دستور خرید مواد خوراکی لازم را بدهد. وی عصر آینده را عصر سازمانهای

پاورپوینت مدیریت تغییر و نوآوری 30 اسلاید

اختصاصی از اینو دیدی پاورپوینت مدیریت تغییر و نوآوری 30 اسلاید دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

نوع فایل:  ppt _ pptx ( پاورپوینت )

( قابلیت ویرایش )

---

 قسمتی از اسلاید : 

تعداد اسلاید : 30 صفحه

فصل نهممدیریت تغییر و نوآوری مفهوم مدیریت مدیریت به فرایند انجام فعالیت ها بطور اثربخش و کارآمد توسط دیگر افراد اشاره می کند.
این فرایند، وظایف یا فعالیت های برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل را دربر می گیرد.
مدیریت تغییر و نوآوری شرکت‌های بزرگ، تجارتخانه‌های کوچک، دانشگاه‌ها، ادارات دولتی در ایالات و شهرها، بیمارستان‌ها و حتی ادارات نظامی زیر فشار قرار دارند تا تغییر و تحولی را در شیوه کارشان بوجود آورند.
هر چند همیشه ایجاد و انجام تغییر و تحول، پاره‌ای از کار مدیران بوده است ولی در سال‌های اخیر بر شدت آن افزوده شده است.
در این فصل علت آن را بررسی خواهیم کرد.
ما همین طور شیوه‌هایی را که مدیران می‌توانند نوآوری را تشویق کنند و قدرت تطبیق سازمان خود را افزایش دهند، مورد بحث قرار خواهیم داد.
تغییر و تحول تحول عبارت است از تغییر در محیط، ساختار، فناوری، یا افراد یک سازمان.
اگر تغییر و تحولی در کار نبود، کار مدیران نسبتاً ساده بود و برنامه‌ریزی بدون مشکل بود چرا که امروز با فردا فرقی نمی‌کرد.
مشکل مربوط به طراحی سازمان نیز حل می‌شد.
از آنجا که محیط باثبات بود، نیازی به تطبیق نبود.
همین‌طور، تصمیم‌گیری به شدت ساده بود چرا که پیامد هر تصمیم‌گیری با قطعیت قریب به یقین قابل پیش‌بینی بود.
کار مدیران ساده بودمثلاً اگر رقبا تولیدات و خدمات جدید معرفی نمی‌کردند، اگر مشتریان درخواست‌های تازه مطرح نمی‌کردند، اگر مقررات دولت هیچ‌گاه تغییر نمی‌کرد، اگر فناوری هیچ‌گاه ترقی نمی‌کرد، یا اگر نیازهای کارکنان همیشه یکسان بود.
تغییر و تحول به هر صورت، تغییر، یک واقعیت سازمانی است.
رسیدگی به تغییر یکی از کارهای هر مدیری است.
حق انتخاب برای مدیران در یکی از این سه مقوله اساسی می‌گنجد: تغییر ساختار، فناوری، و نیروی انسانی نیروهای بیرونی نیاز به تغییر را پدید می‌آورند نیروهای بیرونی پدید آورنده تغییر منابع متعددی دارند.
در سال‌های اخیر، بازار روی شرکت‌ها اثر گذاشته است و علت آن رقابت‌های جدید بوده است.
قوانین و مقررات دولتی هم عوامل ایجاد تغییر هستند. فناوری نیز نیاز به تغییر را پدید می‌آورد.
در نیمه دهه 1990، شبکه جهانی اینترنت وسیله‌ای چند بعدی برای کسب اطلاعات و فروش محصولات بوده.
نیروهای بیرونی نیاز به تغییر را پدید می‌آورند پیشرفت‌های اخیر در تجهیزات پیچیده تغییرات عظیمی را برای بسیاری از سازمان‌‌‌ها پدید آورده است.
خط مونتاژ در بسیاری از صنایع بسیار تغییر کرده است، چرا که کارفرمایان روبات‌های پیشرفته را جایگزین نیروی کار انسانی نموده‌اند.
البته، تغییرات اقتصادی بر همه سازمان‌ها اثر می‌گذارند.
افزایش شدید قیمت نفت خام و گازوئیل بسیاری از شرکت‌های ایالات متحده را که برای حمل ونقل محصولاتشان نیازمند سوخت بودند ناچار به افزایش قیمت، یکپارچگی حمل و نقل و حذف بعضی خدمات در زمان تحویل کالا نمود.
نیروهای درونی نیاز به تغییر را پدید می‌آورند علاوه بر نیازهای بیرونی که برشمردیم، نیروهای درونی نیز می‌توانند نیاز به تغییر را تشدید نمایند.
نیروهای درونی، از عملیات داخل سازمان ناشی می‌شوند یا متأثر از تغییرات بیرونی هستند. به هنگامی که مدیریت به تعریف

  متن بالا فقط قسمتی از محتوی متن پاورپوینت میباشد،شما بعد از پرداخت آنلاین ، فایل را فورا دانلود نمایید 

---

  لطفا به نکات زیر در هنگام خرید دانلود پاورپوینت:  ................... توجه فرمایید !

• در این مطلب، متن اسلاید های اولیه قرار داده شده است.
• به علت اینکه امکان درج تصاویر استفاده شده در پاورپوینت وجود ندارد،در صورتی که مایل به دریافت  تصاویری از ان قبل از خرید هستید، می توانید با پشتیبانی تماس حاصل فرمایید
• پس از پرداخت هزینه ،ارسال آنی پاورپوینت خرید شده ، به ادرس ایمیل شما و لینک دانلود فایل برای شما نمایش داده خواهد شد
• در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون بالا ،دلیل آن کپی کردن این مطالب از داخل اسلاید ها میباشد ودر فایل اصلی این پاورپوینت،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد
• در صورتی که اسلاید ها داری جدول و یا عکس باشند در متون پاورپوینت قرار نخواهند گرفت.
  
• هدف فروشگاه جهت کمک به سیستم آموزشی برای دانشجویان و دانش آموزان میباشد .
  

---

 « پرداخت آنلاین »

تحقیق درباره عوامل و کارگزاران تغییر

اختصاصی از اینو دیدی تحقیق درباره عوامل و کارگزاران تغییر دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 15

عوامل و کارگزاران تغییر

در این فصل، توجه خود را بر ذینفعان متعددی که به طور فعال در مسه ی فازهای ابتکارات، جهت بهره گیری از تغییر، به طور فعال شرکت دارند متمرکز می کنیم. ذینفعان یا عوامل تغییر بدهد جوانب و بخش های یک سازمان جهت عهده دار شدن ابتکار صورت گرفته رخنه می کنند. کانون توجه ما سازمان عهده دار می باشد. باید تشخیص داده شود که موارد نشات گرفته از کمیته راهبری تغییر، کمیته های فرعی، نیروهای کار، شعبات و بخشها می توانند ورودی و مشارکت جهت اجرای ابتکار را فراهم سازد. بدون راهبری نیرومند، مانند کمیته راهبری تغییر که توسط یک مدیر با تجربه تغییر هدایت می شود، تلاش ها به احتمال زیاد بی هدف و پر هزینه خواهخند بود. مدیر تغییر و کمیته راهبری تغییر، موظفند تا اطمینان حاصل کنند که افراد و بخشهای مورد نظر با حالتی سازمان‌یافته، ابتکار تغییر را جهت اجرا عهده‌دار شده‌اند. اولین فعالیت رسمی مدیر تغییر و کمیته راهبری تغییر تشکیل جلسه جهت اطلاع رسانی درمورد ابتکار تغییری که سازمان اجرا خواهد کرد وجلب حمایت‌همه کارکنان برای فازهای متوالی فرایند می باشد.

در فصل چهار، توصیه هایی را که جهت تخصیص افراد خاص برای موقعیتهای مشخص نیاز خواهید داشت، ارائه می شود. در فصل پنج کتاب به مقولات مرتبط با تعاملات اعضای کمیته با یکدیگر پرداخته می شود. در بخش سه کتاب، در مورد نقشهای ویژه و مسئولیتهای پاسخگوئی که هریک از ذینفعان در فازهای ابتکار تغییر اجرا می کنند مطالبی ارائه خواهد شد.

وظایف ذینفعان

فعالیتی که از مدیریت تغییر انتظار می‌رود، درگیر سازی افراد درهمه سطوح سازمان می باشد همچنانکه آقای دهینگ در مصاحبه ایی ویدئوئی اظهار داشت که «تا زمانی که مشارکت و همکاری کارکنان صف را بدست نیاورید، کیفیت بهبود نخواهد یافت» تغییر یابد در هر سطح از سازمان آغاز گردد. این فرآیند نمی تواند در سطوح عالی سازمان شروع شود و به سطوح پایینتر انتقال یابد همچنانکه نمی تواند از سطوح صفی شروع شده و سطوح بالاتر سازمان را درگیر سازد. گروه ها باید بصورت همزمان با کارکنان در کلیه سطوح کار کرده و نیازهای اطلاعاتی و آموزشی مورد نیاز را برایشان فراهم سازند. این اطلاعات و آموزشها دربر گیرنده‌ی مواردی است که کارکنان در حین تغییر بدانها نیاز دارند. این نگرش هماهنگ با فرضیه ماست که بیان می دارد رویکرد گروهی بهترین ابزار برای سازماندهی و تاثیر بر تغییر سازمانی موفقیت آمیز می باشد.

ذینفعان، نمایندگان همه‌ی گروه‌هایی هستند که به گونه‌ایی تحت تاثیر واقع شده‌اند. هر گروه باید در فرایند تصمیم گیری که تغییر را تحت تاثیر قرار می‌دهد، درگیر شود. بسیاری از ذی نفعان در کمیته راهبری تغییر، شعبات نمایندگی و بخشها در کل سازمان مشارکت دارند. کمیته در کل دربرگیرنده:

مدیریت ارشد

ناظران بخشهایی که تحت تاثیر واقع شده اند

مدیر تغییر که کمیته راهبری تغییر را هدایت می کند

تجزیه و تحلیل گر عملکرد و پرورش که می تواند نیازهای پرورشی سیستم های جدید نشات گرفته از ابتکار تغییر را تعیین نماید.

نمایندگان منابع انسانی که می‌توانند مراتب و درجات افرادی را که در سیستمهای جدید فعالیت خواهند کرد و آن ها این را که از سیستم خارج می شوند، تعیین نمایند.

کارکنان ستادی بایدخود رابا ابتکار تغییرتطبیق دهند، همچنین‌این افراد وردی‌های ارزشمندی همچون تجزیه و تحلیل گرهای مالی و متخصصان ارتباطات شرکت فراهم می سازند.

متخصصان تکنیکی سیستمهای اطلاعاتی‌مدیریت که می‌توانند اجزاء‌سخت افزاری و نرم افرازی را مورد ارزیابی قرار دهند.

اعضایی بغیر از‌اعضاء ذکر شده از بخش‌هایی از سازمان که تحت تاثیر قرار گرفته‌اند باید در کمیته حضور داشته باشند، همچنین حضور این اعضاء نباید چنان چشمگیر باشد که توازن کمیته را در تمامی جهات تحت تاثیر قرار دهد.

ما وظایف، مسئولیت‌های پاسخگویی وفعالیت‌های مشارکت کنندگان در‌فازهای پروژه را بصورت سیستماتیک در بخش 3، فصل 6، چارت بندی کرده‌ایم. در این قسمت نقش‌های عمومی اعضای کمیته راهبری تغییر مورد بحث قرار خواهد گرفت.

مدیر تغییر

مدیر تغییر مسئول هماهنگ سازی فعالیتهای موردنیاز به منظور تاثیر گذاری بر تغییر سازمانی می باشد. این فرد مسئولیت کلی راهبری ابتکار را عهده دار می باشد. محل تغییر وزمان اجرایی آن طریقی راکه سازمان به فعالیت‌خواهد پرداخت، مشخص می کند. مدیر تغییر باید تخصص و توانایی سروکار داشتن با نکات اصلی و کلیدی بی شماری را بصورت همزمان داشته باشد وبتواند در صورت نیاز آنها را دستکاری کرده و یا تغییر دهد. همچنین او باید اطمینان حاصل کند که در جزء در زمان مناسب و تعیین شده در جای خود قرار خواهد گرفت. مدیر تغییر باید مطمئن باشد که همه چیز درزمان اجرا در کنار یکدیگر قرار خواهند‌گرفت وهمچنین اونیاز دارد در مواردی که اختلاف نظرها موجب بروز مشکلاتی در بین اعضاء گروه می شوند، تصمیمات را براساس اصول اطلاع رسانی شده و در دسترس اتخاذ کند. مدیر تغییر فردی است که موانع را از مسیر اعضاء کمیته راهبری تغییر برمی چیند همانگونه که این موانع را از سه راه اعضاء سایر کمیته های فرعی برمی دارد تا آنها بخوبی بتوانند کارشان را به انجام رسانند.

مدیر تغییر باید در همه ی فازهای فرایند تغییر در دسترس باشد. بعلاوه، مدیر تغییر باید فعالانه در همه ی فعالیتهای مرتبط با ابتکار تغییر درگیر باشد. تنها با رویکردی عملی که مدیر تغییر می تواند اطلاع داشته باشد که دقیقا در هر مرحله از فرایند چه اتفاقاتی رخ می دهد. همکاری در تعیین نیازهای پرورشی و ارائه‌ی آنها، بطور رسمی اطلاعات ارزشمندی را در خصوص اتفاقات درحال وقوع در کمیته‌ها را در اختیار مدیر تغییر قرار می دهد همچنین این کار بصورت غیر رسمی از طریق مباحثه و گفتگو با اعضا کمیته که در اتخاذ تصمیمات مربوط به تغییر نقش دارند، اطلاعاتی را برای او فراهم می سازد.

مدیریت سطوح بالای سازمان می باید همیشه به این موضوع بیندیشند و آن را مورد مباحثه قرار دهند که مدیر تغییر باید فردی در داخل سازمان باشد یا به عنوان مشاور خارجی این نقش را برعهده گیرد. این امر موافقان و مخالفانی دارد، به هر حال در هر موقعیتی باید عوامل متفاوتی را در نظر گرفته شود.

مقاله رفتار درمانی و تغییر و اصلاح رفتار

اختصاصی از اینو دیدی مقاله رفتار درمانی و تغییر و اصلاح رفتار دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک پرداخت و دانلود در "پایین مطلب"

فرمت فایل: word (قابل ویرایش و آماده پرینت)
تعداد صفحات:57

رفتار درمانی و تغییر و اصلاح رفتار

تاریخچه :تاریخچه به کارگیری رویکرد رفتاری را می توان به سه بخش تقسیم کرد. جزء اصلی رویکرد رفتاری شرطی سازی کلاسیک [1]یا شرطی سازی پاسخگو نام دارد که بر پایة کارهای پاولف (1940) و هال ( 1943) مبتنی است (ساعتچی ، 1379) کاربرد اصلی شرطی سازی کلاسیک در روان درمانی اصطلاحاً رفتار درمانی نامیده می شود (شفیع آبادی 1378) و پیگیری جریان رشد رفتار درمانی و یا تاریخچه آن شبیه تعقیب رودخانه‌ای است با انشعابات فراوان که از پایین به طرف سرمنشأ در حرکت است . چون جریانهای زیادی به این رودخانه ملحق می شوند. بعد از مدتی تشخیص اینکه کدام جریان اصلی رودخانه است مشکل می شود ( کورسینی 1973، ترجمة شفیع آبادی 1378).ذیلا به چند مورد از این جریانها اشاره شود.

یکی از این جریانها انزجار درمانی نام دارد. کانترویچ [2] (1929) اغلب بعنوان اولین استفاده کننده از این رویکرد مبتنی بر یافته های آزمایشگاهی معروف است . او با بکارگیری مدل شرطی سازی متقابلی بیمار الکلی را درمان کرد. بدین ترتیب که الکل را با شوک قوی الکتریکی همراه کرد و موجب ایجاد بازتابهای امتناع بدنی و تنفر از الکل شد (کورسینی ، 1973).

دومین جریان بوسیلة کسانی شکل گرفت که تلاش کردند تا سیستم های گسترده نظریة شخصیت و رواندرمانی را در چارچوب نظریة یادگیری بیان کنند. برجسته ترین تلاشها در این حیطه بوسیلة دولارد میلر ( 1950) صورت گرفت (کورسینی ، 1973) آنها که سعی کرده اند نظریة روانکاوی را در قالب واژه های یادگیری به کار گیرند معتقدند که رفتار نوروتیک بریک کشمکش عاطفی ناآگاه مبتنی است که معمولا از دوران کودکی سرچشمه می گیرد . به اعتقاد آنها کشمکشهای روان نژندی به وسیلة والدین و در موقعیتهای تغذیه ،آموزش نظافت ، آموزش جنسی و … آموزش داده می شود و کودکان آن را فرا می گیرند ( شفیع آبادی ، 1378).

جریان دیگری که بنظر می رسد بطور مستقیم به توسعه درمان مبتنی بر نظریة یادگیری منجر شده است «نوروز تجربی »[3] نام دارد. این امر اولین بار بوسیلة بارلوف ( 1927) و در آزمایشات انجام شده بوسیلة وی بر روی سگها گزارش شده است که در نتیجة ایجاد  مشکل برای  تمییز محرکهای شرطی آزار دهنده و خوشایند ، رفتارهای عجیب و غریبی مانند امتناع از ورود به آزمایشگاه یا رفتارهای تهاجمی در سگها بوجود آمد. دیگر روشهایی که موجب بوجود آمدن رفتار آشفته می شود عبارتند از : تاخیر تقویت (گات،1944) ،تغییر سریع محرکهای شرطی منفی و مثبت (لیدل ،1934 ) . محرک آزار دهنده ای که رفتار شرطی شده را متوقف می کند ( دیمینک و دیگران ، 1939) و محرک آزار دهندة‌ که به تنهایی بکار می رود ( ولپی ، 1958) ؛ (مایر ، 1949) (کورسینی ، 1973).

چهارمین جریانی که در تاریخچه رفتار درمانی اهمیت خاصی دارد ( به کار ولپی (1958) بر می‌گردد که با بکارگیری شیوه های شرطی سازی تقابلی یک رویکرد جدید به درمان ایجاد کرد. براساس شرطی سازی تقابلی ، ولپی سعی کرد پاسخ هایی را در انسان بیابد که بتواند از آنها برای بازداری اضطراب استفاده کند . برهمین اساس استفاده از آرمیدگی عمیق برای جلوگیری از اضطراب مبنای حساسیت زدایی منظم شد ؛ استفاده از پاسخ های جسورانه برای جلوگیری اضطراب اجتماعی مبنای جرات آموزی شد و استفاده از انگیختگی جنسی برای جلوگیری از اضطراب مبنای رویکردهای جدید به درمان جنسی شد ( پروچاسکا و نورکراس 1999، ترجمة‌سید محمدی ؛ 1381).

دومین جزء رویکرد رفتاری ، شرطی شدن عامل ( کنش گر) نام دارد. این جزء مبتنی بر کارهای اسکینر (1953) است و در مواردی که آن را در عمل بکار می گیریم به آن تغییر و اصلاح رفتار گفته می شود (ساعتچی ، 1379) .اسکینر که کارهایش بیشتر در زمینه قانون اثرثرندایک است . از مهمترین پیشروان رفتارگرایی است . او در سال 1930 پیش فرضیهایی را مطرح کرد که تا چهل سال بعد افکارش را به خود مشغول داشت .اسکنیر اصول شرطی شدن فعال ، یا وسیله ای را که در قالب قانون اثرثرندایک مطرح شده بود توسعه داد و باردیگر براثرات پاسخ تاکید کرد (شفیع آبادی ، 1378) .

[1] -classical conditioning

[2] - kantorovich

[3] -exferimental. neurosis