اختصاصی از
اینو دیدی مهندسی مجدد دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .
کسانی که تنها آوازه ای از مهندسی دوباره شنیده و یا به تازگی با این مفهوم آشنا شده اند ممکن است شتابزده چنین نتیجه گیری کنند که این هم یکی دیگر از بهبودهای کسب و کار و از آن قماش است که می شناسند و این چنین اظهارنظر می‌کنند: «مهندسی دوباره؟! بلی می دانم، نام دیگری برای کوچک سازی (downsizing) سازمان است.» و یا ممکن است آن را در ردیف سازماندهی مجدد و دیگر اصلاحات سازمانی بدانند. ابداً چنین نیست. مهندسی دوباره با برنامه های دیگر متفاوت بوده و حتی با آنهایی هم که پاره ای وجوه مشترک دارد همانند نمی باشد. با وجود نقش ارزشمند تکنولوژی اطلاعاتی در مهندسی دوباره، باید یادآور شد که این مفهوم با خودکار کردن سیستمها کاملاً متفاوت است. خودکار کردن فرایند موجود، همچون آسفالت کاری جاده مال رو کنونی است. خودکار کردن دستگاهها نیز در حکم آسان سازی انجام کارهای نادرست است. مهندسی دوباره نباید با بازسازی نرم افزارها نیز که به معنای جانشینی دستگاههای کهنه با دستگاههای نوین و کارآمدتر تکنولوژی اطلاعاتی است، اشتباه شود. مهندسی دوباره، سازماندهی مجدد و یا کوچکتر کردن سازمان هم نیست. اینها عبارات زیبائی هستند که برای رساندن مفهوم کاهش ظرفیت به دلیل کاهش تقاضا، به کار می روند. سازماندهی مجدد و کوچکتر کردن سازمان به معنای انجام کار کمتر با امکانات کمتر است. برعکس این موارد، مهندسی دوباره به معنای انجام کار بیشتر با امکانات کمتر می‌باشد.
همچنین مهندسی دوباره، همان کاستن از لایه های سازمانی، افقی نمودن سازمان و بازسازی سازمانی نیست هرچند در نتیجه مهندسی دوباره ممکن است سازمان افقی تر و کوچکتر شود، باید گفت که مشکلات شرکتها ناشی از ساختار سازمانی آنها نبوده بلکه نتیجه ساختار فرایندهای آنها می‌باشد. پیاده سازی سازمانی نو بر فرایندی کهنه و غیرکارآمد، مانند رنگ آمیزی دیواری فرسوده است.
مهندسی مجدد با همه حرکتهای بالا بردن کیفیت امروزی همچون «بهسازی کیفیت»، «مدیریت کیفیت فراگیر (TQM)» و مانند اینها نیز کاملاً متفاوت است.
بدون شک برنامه های بهبود کیفیت و مهندسی دوباره، زمینه های مشترکی دارند. هر دو به اهمیت «فرایند» آگاه بوده و پایه کار را بر فرایند مشتری گرا گذاشته اند. با این وصف این دو روش از بنیان با هم متفاوت هستند. برنامه های بهسازی کیفیت، در چارچوب فرایند موجود شرکت به کار پرداخته و می کوشند تا هدفهای خود را به یاری چیزی که ژاپنی ها «کایزن» مینامند و به «بهبودی فزونی پذیر پیوسته» اشاره دارد، بدست آورند. هدف، انجام بهتر همان کاری است که اکنون می کنیم. بهسازی کیفیت، به دنبال بهبود بخشی پیوستة فرایند عملکرد جاری می‌باشد. از سوی دیگر مهندسی مجدد، در پی «نتایج شگفت انگیز» است نه با ادامه فرایند کنونی بلکه با دور ریختن اینها و جانشین کردن فرایندی نو، بدست خواهد آمد.
دگرگونی های مدیریتی موردنیاز مهندسی مجدد نیز از گونه ای دیگر است. شاید در تعریفی کوتاه بتوان گفت «مهندسی مجدد، آغازی نو است.» مهندسی دوباره، آغازی تازه است بر زمینه ای خالی و بکر. هدفش مردود نمودن دانش سنتی کار و فرض های کهن همراه با آن می‌باشد. در پی ابداع رهیافت تازه ای برای ساختن فرایند کار است که با گذشته پیوستگی نداشته و یا پیوندش بسیار اندک باشد. هدف بنیادین مهندسی دوباره، واژگون کردن اندیشه های ناشی از انقلاب صنعتی است. مهندسی دوباره، فرض هایی را که بر پایه «آیه های مقدس آدام اسمیت» شکل گرفته اند، برای امروز بی اعتبار می داند. دیگر نمی توان به تقسیم کار، مقیاس تولید، ساختار هرمی و کنترل و چیزهای دیگر وابسته بدانها که به دوران ابتدائی پیشرفت اقتصادی تعلق دارند، دل بست. مهندسی مجدد در جستجوی الگوی تازه ای برای سازماندهی کار می‌باشد. روشهای سنتی دیگر کاربردی ندارند. مهندسی مجدد، طرحی نو و آغازی دوباره است.
مهندسی مجدد سازمانها را میتوان از جهات مختلف، محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژی های کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تأثیر عمده ای بر نحوه نگرش مدیریت و دگرگونی سازمانها داشته است. این رویکردهای جدید شامل «مدیریت کیفیت فراگیر (TQM)» ، «رقابت بر مبنای زمان» ، «تمرکز بر روی مشتریان» و جدیدترین آنها «مهندسی مجدد پردازشها (BPR) » هستند. مهندسی مجدد سازمانها یک رویکرد کل نگر است که طی فرایندی، استراتژی رقابت سازمان را با پردازشهای درونی و کارکنان آن مرتبط می‌کند. این ارتباط از طریق به کارگیری جدیدترین و در دسترس ترین تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات برقرار می‌شود. تفاوت عمدة مهندسی مجدد سازمانها نسبت به سایر رویکردهای مدیریتی اخیر در دگرگونی بنیادی و بهبود اساسی است که در نحوه انجام فعالیتهای سازمان به ارمغان میآورد و دیگر اینکه پیاده سازی و استقرار آن به مراتب پیچیده تر از سایر رویکردهای مدیریتی به شمار می‌آید. به همین دلیل معمولاً 80 درصد پروژه های مهندسی مجدد در عمل با شکست مواجه میشوند. با توجه به این موقعیت میتوان مهندسی مجدد سازمانها را فرایندی به شمار آورد که دارای ریسک بسیار بالایی است. بسیاری از مقالات و کتابهای منتشره در سالهای اخیر در رابطه با مهندسی مجدد سازمانها، همگی به تعریف و تشریح «چیستی what» آن پرداخته اند و هیچ یک به جزئیات «چگونگی How» انجام این کار توجه نکرده اند. در حالی که خطر عدم موفقیت، بیشتر در روش انجام کار یعنی «چگونگی» آن نهفته است.
برنامه مهندسی مجدد سازمانها پدیده جدیدی است که حداقل تا زمانی که اکثر سازمانها از مدل قدیمی آدام اسمیت و فردریک تیلور، به سازمانهای نوین تبدیل نشوند، به حیات خود ادامه خواهد داد. مدل پیشنهادی آدام اسمیت در قرن هجدهم بر این اصل متکی بود که سازمانها را باید بر مبنای گروه بندی تخصصی کارکنان در فعالیتهای مختلف، سازمان داد. در حالیکه فردریک تیلور در آغاز قرن بیستم برای کنترل مؤثر کارکنان و تکمیل مدل آدام اسمیت، سیستم کنترل بر مبنای سلسله مراتب سازمانی را پیشنهاد کرد. مدل های پیشنهادی اسمیت و تیلور براساس مفروضات سلسله مراتب سازمانی را پیشنهاد کرد. مدل های پیشنهادی اسمیت و تیلور براساس مفروضات، زمان خود یعنی قرن هجدهم ، نوزدهم و اوایل قرن بیستم، مدل های خوب و مناسبی به نظر می رسیدند. اما از اواسط قرن بیستم به بعد، دیگر سازمانها نمی توانستند بر مبنای طبقه بندی عقلایی تخصصها و وظایف کنترلی خود در قالب دوایر تخصصی و سطوح سلسله مراتب عمودی مدیریتی به کار خود ادامه دهند.
در حال حاضر ما در عصری به سر می بریم که تغییرات آن به مراتب بنیادی تر از تغییر و تحولات انقلاب صنعتی است و از همین رو سازمانها برای حفظ بقا و حضور خود در عرصه رقابت، ناگزیر به دگرگونی و استفاده از تازه ترین دستاوردهای تکنولوژی برای دستیابی به بالاترین سطح بهبود توانایی های خود و کارکنان خود هستند. علاوه بر این، سازمانهای امروزی باید به سطح دگرگونی مداوم و مستمر برسند. سازمانهایی که برنامه مهندسی مجدد خود را با موفقیت به انجام می رسانند، ضمن دست یافتن به نتایج بنیادی در کوتاه مدت، از چنان انعطافی برخوردار میشوند که قادر به دگرگونی مداوم و مستمر نیز خواهند شد.
دانلود با لینک مستقیم
مهندسی مجدد 
